年度目標好難訂?先想想自己5年後的模樣

2010

A photo by Vadim Sherbakov. unsplash.com/photos/Hi9GSwWkCJk

歲末年終是職場工作者回顧過去、展望未來的時機。一方面我們要檢視過去設定的目標是否達成,檢討計畫和成果之間有什麼落差、哪些地方需要改善;另一方面,我們要為新的年度訂出目標,做為邁向下個階段的依據。

有人把目標當成單純的「數字」,或者視為公司和主管強迫規範下必須達成的「標準」,其實這些都是狹隘的定義。人們從小到大「被動」去做的事,鮮少有積極的作為。就像出於自己還是父母意願去學鋼琴的孩子,可能有完全不同的效果。

所以我們不妨先調整看待目標的心態。如果目標曾經帶給你壓力和挫折,那麼讓我們想一想:「沒有目標會如何?」公司缺乏明確的方向,主管沒有考核的方法,就連跨部門之間都沒有最基本的共同語言。一個不必設定目標的世界,可能我們只會享受到短暫的放鬆,接著就要陷入一團混亂。

因此,目標的主要功能並不是在「監督」我們,而是來「協助」我們的。在過程充滿變數的環境中,目標協助我們隨時校正腳步;在人與人想法各異的情況裡,目標協助我們凝聚共識;在資源有限的現實下,目標協助我們聚焦在對的事情。

美國學者愛德溫·洛克(Edwin A. Locke)在1967年提出的「目標設定理論」就主張,目標本身具備了極佳的激勵作用。它把人們的「需要」轉變為「動機」,促使人的行為朝特定方向努力。那些在各領域績效表現優異的人,總是懂得運用目標帶來的力量。

目標管理經常提到的「SMART原則」,指出一個好目標的五項特點:具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達到的(Attainable)、有關聯性的(Relevant)和有明確時間期限的(Time-based)。小自個人的工作目標,大至企業的營運目標,都可以用S.M.A.R.T.來檢視。

除此之外,我個人還會加上「既大又小」的原則。也就是在設定目標時「格局」要大,同時「計畫」又要夠小(夠細)。

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某年我和部門一位年輕業務員討論個人目標的設定。他的工作經驗不多,很多公司內、公司外的事物都還在學習。此時要設定1年後的目標,他顯得缺乏自信、力不從心。除了量化目標像是:業績達成率、新客戶開發數等,他感覺自己掌握的程度還不夠,那些非量化目標如:外語能力、專業知識的進步,他也不敢保證1年內可以提升到什麼程度。

其實不只是資淺的工作者有這種困擾,即使是資深工作者,若是我們抱持短期視野就很難激發出長期潛能。這時候我換一種方式問:「1年後的目標難訂,那麼你有沒有想過自己5年後的模樣呢?」時間軸從1年拉長為5年,他的格局變大了、願景變清楚了。想了一陣子,他很明確的說出自己5年後應該具備的條件、想要達到的境界。

包括我自己也常用這樣的方法來聚焦大的方向。當短期目標不夠明確,就試著把時間軸拉長、格局拉大,那些猶豫不決或是裹足不前的性格就會減少一些。若是我們找到5年後的願景,一步步回推到3年、1年內的「階段性目標」就變得比較容易。 

除了要看到「夠大」的格局,同時我們也要看到「夠小」的短期目標,才不會讓願景淪為不切實際的空談。

舉例來說,假設這位業務員的「年度目標」是達成600萬元業績、一整年開發出24家新客戶。這些數字在第一季還有激勵作用,但是到了第二、三季的效果遞減,這就是目標區間「太大」的缺點。此時把目標從「年」拆解成越小的單位:季、月、周,甚至是工作日,就越能加強我們「活在當下」的意識,行動方案也會越具體。我開玩笑的問他:「目標越細,是不是越有『臨場感』了?」他笑著點點頭。

最後,我建議讓所有目標產生兩種化學變化:「可視化」和「情緒化」。

把目標寫下來、印出來,讓它出現在看得到的周遭環境:電腦銀幕的桌面、辦公桌前的便利貼、車上的小紙條等。「可視化」一直是企業管理有效的方法,從工廠改善的標語、專案進度表到績效管理看板都不例外。個人管理當然也適用。

而「情緒化」指的是想像並擴大達標後的正面情緒,包括:滿足感、成就感、榮譽感等。在自我暗示的過程中,我們也強化了自己的動機。如同好球員的必要條件,一定是對比賽充滿激情,才會有令人激賞的演出。

總結我對目標管理的三個觀點。

第一,從感性層面給目標一個正面意涵,它是協助我們更上層樓的良師益友。再用理性的「SMART原則」檢視我們有沒有一個好目標;第二,在設定目標時確保它「既大又小」,格局視野能高上天空,行動計畫又可以貼近地面;第三,「可視化」與「情緒化」是兩種達標的重要手段。 

如果以上淺見帶給您些許助益,那無疑也達到我動筆的小小目標了。

 

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