史上最成功的行銷案:花一億美元討好客戶的客戶

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「美國行銷學會(American Marketing Association)」的統計數字顯示,獲得一個新客戶的成本是維持一個滿意客戶(舊客戶)成本的5倍。在某些產業,這個數字還會更高。

也就是說,當我們費心爭取新客戶的同時,如果因此忽略了舊客戶關係的經營,中長期來說可能帶來龐大的損失而不自知。硬體差距縮小、數位科技普及、創業門檻降低,這些趨勢造成大部分產業呈現供過於求的現象。你沒有妥善經營的客戶,隨時有一堆競爭者伺機而動。在現今市場環境,客戶關係管理的重要性無庸置疑。

若是我們將客戶管理進一步劃分為B2C(消費市場)和B2B(產業市場)兩大領域,B2B客戶的管理因為交易流程更複雜、決策因素更多元,存在許多挑戰甚至是障礙,無形中耗損了企業的獲利能力和競爭力。

簡述B2B客戶管理的幾個盲點:

一、沒有以客戶為核心

不像一般消費者單純要某種產品或服務,企業客戶需要的通常是一套完整的解決方案(total solution)。因此,供應商內部的團隊運作是否成功,才是達成客戶滿意的關鍵。業務員的個人技巧或單打獨鬥,在B2B客戶管理上的效果相對有限。

然而,供應商為了服務越大的客戶,組織規模隨之擴張的過程,反而因為專業分工加深了部門和個人的「本位主義」。客戶情報無法被有效整合,客戶需求沒有被及時回應,大多是企業組織結構的根本問題。只看到問題的表象(客服人員的態度、專業知識有待提升),沒有針對問題的本質去探討,管理就只會淪為表面功夫。

重新檢討企業組織的設計與分工,重新定義業務代表、專案經理、後勤人員的角色與職責,才有機會打造一個以客戶為核心的團隊。其實B2B客戶管理是需要「本位主義」的,只是它應該以「客戶」為本位,而不是以「員工」為本位。

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二、空有工具,沒有策略和執行

許多公司認為裝了ERP(Enterprise Resource Planning,企業資源規劃)或CRM(Customer Relationship Management,顧客關係管理)軟體,就是在執行客戶關係管理策略。實際情況下,業務部門只是把這些系統當做處理訂單、完成交易的一種工具。業務人員對客戶關係管理的意涵理解不深,也未針對系統得到的資料進行運用,那麼「資訊(Information)」就只是毫無價值的數據,而不會成為更高價值的「情報(Intelligence)」或者「洞見(Insight)」。

B2B客戶的管理重點在於「二階」資料的分析。也就是從最原始的「一階」資料像是:交易紀錄、客戶名單等,業務人員能否辨識出潛在商機、預測客戶需求和市場趨勢、提升與客戶互動的品質等。太多人固守著「一階」資料,卻沒有「二階」的策略性思維與作為,那麼價格再昂貴、功能再齊全的系統也無用武之地。

我們必須接受這個事實:「客戶管理策略的落實是一個緩慢改變的過程。」你不會因為安裝了一套上百萬的系統,隔天所有客戶的滿意度都提高了。

三、輕忽終端顧客

客戶管理的眼光如果只放在「直接客戶」,沒有瞭解和掌握「終端客戶」,供應商永遠只能在產業鏈上扮演「高效率」的代工廠,但是很難成為「高價值」的創新者。如何把視野往產業的更下游延伸、更接近市場的終端顧客,正是台灣企業最需要突破的瓶頸。

跨越直接客戶(B2B),從終端客戶(B2C)建立起影響力,Intel算得上是最成功的經典案例之一。當1991年Intel提出「Intel Inside」的行銷策略時,高達1億美元的預算在公司內部產生許多雜音。(電腦製造商在產品與廣告上標示Intel,可以獲得最高50%的補助。)太多經理人質疑一家晶片製造商,為何要花費這麼多預算在它的終端消費者身上。從傳統的思維來看,Intel應該專心照顧它的B2B客戶(電腦製造商)才對。

事後結果證明,Intel「看長不看短」的堅持推動「Intel Inside」策略,讓這家公司在晶片製造與技術門檻大幅降低的戰國時代,仍能保有領先地位。因為這個B2B品牌不但有能力對它的直接客戶施加推力(push),也受惠於來自B2C顧客的拉力(pull)。B2B客戶很重要沒有錯,但是別忘了,B2C顧客才是整個產業鏈上最重要的命脈。

當你不斷開發新客戶的同時,別忘了舊客戶還有許多黃金寶藏和經營智慧在其中。

 

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