想讓產品看起來更高級?關鍵在:誰在幫你賣

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我們都了解顧客是每一家企業的命脈,而「通路(channel)」就是企業將產品和服務傳遞給顧客的路徑。

在市場經濟從「製造導向」轉變為「顧客導向」的過程,企業多傾聽顧客聲音屬於執行層面、戰術性(tactical)的思維,而通路的選擇與佈建則是屬於較高層次、策略性(strategic)的思維。如何設定與執行最佳的通路策略,對企業經營的成敗不言可喻。

我們可以由五個面向來探討通路策略,分別是:取捨(trade-off)、縮短(shorten)、優化(optimization)、多角化(diversification)、策略聯盟(strategic alliance)。

 

一、取捨

小時候我的母親對我說:「你不可能和所有人交朋友,所以找出品性端正、值得學習的朋友,遠比到處建立人際關係來得重要。」

 

我們的人生就是一連串「取捨」的過程,通路決策也是。理想狀況之下,我們希望各種通路都塞滿自家的產品。但是企業的資源、人力、預算有限,沒有辦法在漫無目的廣建通路之後,還能做好管理的工作。而且客戶的「心思」也有限,你在通路端出現的模樣,也會決定了你的品牌定位。因此爭取到正確的位置,才能在顧客心中創造最佳的「心佔率(mind share)」。

 

Lagostina是知名的義大利鍋具品牌,當它早期進入台灣市場時,是透過知名烹飪節目主持人菲姐在電視購物上代言,創造了很好的銷售佳績。但是市場上有許多同類型的鍋具產品,電視購物通路也成為百家爭鳴的態勢。當競爭者陸續投入市場,每一支鍋具都打上優惠價格在電視上強力放送,一個大量曝光的通路既是優點,也成了缺點。

 

因為收視戶大量比價的結果,讓出現在電視購物上的鍋具成了「價格導向」的商品。在製造技術尚未成熟的年代,你可以說一線品牌和二線品牌之間,有很明顯的品質落差。但是當它成為成熟產品,消費者對於二線品牌的接受度也就大幅提高。相對之下,具有相當高品牌價值的Lagostina,只好選擇退出電視購物通路,改以百貨公司通路為主,以避開同業的價格戰。

 

Lagostina是一個值得我們省思的通路案例。針對不同產品,我們需要選擇適當的通路。即使是同一個產品,在它不同的生命週期階段,也要有不同的策略思考。因為通路不僅代表我們的實體商品接觸顧客的方式,它也會影響我們的品牌在顧客心中呈現的模樣。

 

「東洋藥品」是另一家改變通路策略,帶來不同經營績效的公司。當它1960年在台灣成立的時候,是一家主打「標準學名藥」的日商藥廠。由於標準學名藥市場的進入門檻較低,競爭對手眾多、價格廝殺嚴重。而東洋藥品選擇為數眾多的診所、藥局為主要通路,與同業進行「紅海」戰爭。

 

直到東洋藥品虧損嚴重、瀕臨倒閉之際,它的經銷商林榮錦先生接手經營。東洋藥品進行的第一個通路策略調整,就是結束診所和藥局的通路,改以大型醫療機構為主。同時產品線也從200餘種縮減到30種左右,採取更聚焦的行銷策略。

 

成功的策略調整帶來銷售業績的提升,東洋藥品再把獲利投入研發,逐漸升級成為「品牌學名藥廠」,並在抗癌領域建立厚實的競爭力。

 

任何商業模式在轉型的過程,一定都會經歷「先變小、再變大」的過程。變小的意思是先聚焦在正確的產品和通路上,獲得階段性的成果後,再擴大範圍、更上層樓,追求更大的成功。因此衝出紅海、駛入藍海的關鍵,還是回歸到「取捨」。若是Lagostina沒有放棄電視購物通路,東洋藥品沒有放棄藥局通路,恐怕也沒有辦法突破困境,開創新的局面。

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二、縮短

談到「縮短通路」所創造的「買賣雙贏」,就不能不提到電腦產業的經典案例:Dell。

成立於1984年的「戴爾電腦(Dell Computer)」,是全球第一家以直銷模式成功建立電腦品牌的廠商。當時各大電腦品牌都是以傳統的製造商、代理商、通路商來組成全球市場的通路結構,沒有太多人懷疑或是挑戰這樣的既有思維。

 

Dell的創辦人Michael Dell在德州大學就讀時,在宿舍裡組裝及銷售個人電腦,也就是桌上型電腦盛行一時的DIY(Do It Yourself)。Michael Dell以一位個人電腦重度使用者的角度,看到冗長通路造成的高成本與無效率,便決定以直銷模式為核心,發展自己熱衷的電腦生意。想不到他離開校園以1,000美元創業,短短幾年之內,Dell電腦就獲得巨大的成功,並在1999年成為美國第一大的個人電腦銷售商。

 

Dell在90年代從電腦產業異軍突起的關鍵,在於它縮短通路的長度,改以電話和網路來銷售個人電腦,減少了層層通路的成本加成。在零組件升級和消費者需求都快速變化之際,Dell可以根據顧客需求來調整產品性能,並大幅壓低庫存水準。Dell自成立算起的10年之內,稅後淨值的成長率高居全球電腦廠商之冠。

 

然而在其他競爭對手不斷改善通路效率,並在產品研發推陳出新、創造新的差異之下,讓Dell在公司成立第一個10年成功的直銷模式,也面臨了瓶頸。Dell在美國外以地區的發展一直不如預期,而它所擅長的企業市場,整體成長率又不如消費市場來得大。在2006年底,Dell的排名再度落後給HP成為全球第二,原本已退居二線的Michael Dell再次回到前線,重掌執行長的職務。緊接著在2007年,Dell就顛覆維持23年的直銷模式,宣布和全球最大的零售業者沃瑪特(Wal-Mart)合作,與其他品牌在傳統通路上一決高下。

 

由於個人電腦朝普及化、低價化發展,單一產品的獲利空間不斷下降。Dell也因為創新研發能力不足,全球排名落在聯想與HP之後,並且有持續衰退的趨勢。從市場面、產品面都看不到Dell的明顯優勢,業務發展的未來性充滿嚴苛挑戰。Dell在2013年第一季正式下市,成為一家私有化的企業,市場傳言是為了出售PC部門所做的準備。

 

從Dell的例子我們可以看到,縮短通路的作法讓供應商更靠近消費者,在其他業者維持舊有通路結構的情況下,Dell為自己和消費者創造出雙贏的利潤空間。但是再怎麼創新的商業模式,若是在不斷改變的市場環境中一成不變,也無法保證永遠的成功。

 

若是仔細分析,每個產業都可能出現下一家「Dell」。我們可以在紙上畫出產品從設計、原物料採購、製造生產、物流運輸、銷售門市,一直到消費者手中的完整流程圖。然後試問:通路上的每個成員,誰創造了最高的價值?誰的「被取代性」最高?供應鏈(價值鏈)上那一個流程可以被移除,而不會影響到最終消費者的核心需求?哪一個流程又是最核心、最有價值的?

 

縮短通路後最可能遇到的問題是,供應商直接面對的客戶數量變多了,此時就需要面對資訊流、物流、金流整合的各種挑戰。這些問題大多在投入資金和技術之後可以克服,真正關鍵的,還是在跳脫框架的腦袋。

 

回顧Dell的企業發展史,提出直銷模式的是Michael Dell,第一個放棄直銷模式的人也是Michael Dell。即使這位創辦人曾經退出第一線的管理工作,繼任的CEO也沒有他大膽改變遊戲規則的膽識。我認為某種程度來說,正是反映出Michael Dell勇於挑戰的創業家性格。

 

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