業務員的最大盲點:自以為是公司老大

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專案啟動三周之後,我以顧問的身分主持業務部門會議。

這是一家位於中國的傳統製造業工廠,過去兩年大幅擴增廠房和設備,加上國際品牌訂單的挹注之下,公司規模成長的太快,管理水準未能跟得上腳步。從最前端的業務、技術部門,一直到製造單位的倉儲運輸、生產線規劃、料帳管理,到處都是改善的機會。

會議室的空間太大,沒有人發言的時候空氣好像凝結一般。業務部主管坐在我左手邊第一個位置,表情有些拘謹,我想其中緊張的成分居多。對內他是一名強勢溝通者,經常可以見到他和製造主管爭得面紅耳赤。但是當我要求他把業務部門所有的表單、報告,以及他平時做了哪些例行性的管理活動,全部攤在桌面上讓我一一檢視之後,他承認自己根本沒有發揮到業務主管的功能。

但是,至少他願意在私下場合坦誠自己的不足,而這也是為什麼我和顧問團隊到這家公司的原因。

「各位業務同仁,過去三周時間我們對公司所有部門做了全面的診斷,也在跨部門的專案會議上,由各單位一級主管報告改善行動對策。業務部是公司重要的人才庫,幾乎所有業務員都進到那一場會議列席旁聽,就是期望未來有更多的管理幹部從你們當中產生。」我要他們先拉高自己的格局。

「今天是我第一次正式和業務部開會,大家聽過全公司的營運現況後,我想知道各位對『業務部門』的管理和改善有什麼看法。」

最資深的業務員,大概也累積了最多被客戶抱怨的經驗,他第一個舉手發言:「我們的生產問題實在是太多了,不但質量不到位,數量經常出錯,許多訂單到現在都回覆不了交期。」他說得慷慨激昂、義憤填膺,其他人則是頻頻點頭。

接著有幾位業務員陸續發言,對採購作業、倉儲管理、產品開發提出不少問題。他們的回應說明業務工作的好處:從客戶的角度出發,可以看到公司的許多關鍵問題。但是,這種回答也突顯出業務員普遍有的「盲點」,那正是我提出這個問題的用意。

「各位提出的意見都很正確,不過,你們可能沒有注意到我剛才的問題是:大家對『業務部門』的改善,有什麼看法?」

「簡單來說就是,我們自己哪裡做得不夠好?在座的哪一位可以說得出,我們自己需要改善的三個項目?」

突然間熱烈的批評變成一片沉默,我刻意什麼話也不講,讓尷尬的氣氛持續漫延一陣子。然後我將視線移到業務主管,他點點頭對我僵硬的微笑。因為這個問題我已經在找他一對一面談的時候使用過,他和部門同仁的反應如出一轍。

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「公司確實存在許多生產的問題,而我們也看到各生產單位主管提出具體的改善對策,以及用什麼標準去衡量改變的結果。不管現在的成績有多差,只要一個單位或一個員工知道要『改變』什麼,他在變革的過程就是有價值的。」

「但是,如果我們只看到『別人』需要改變什麼,卻無法具體的說出『自己』要改變什麼,那就代表自己沒有進步,一點價值也沒有創造出來。我想各位不會希望,自己在這項變革專案中是沒有價值的。」

大家的沉默還沒有解除,但是開始有人在點頭,同時臉部表情放鬆了一些。這時我請大家將目光移到投影片上的「業務管理控制系統」,從客戶管理、報價管理、產銷協調、應收帳款、績效管理、部門會議、教育訓練等,逐項說明改善和強化的重點。

我想和業務人員分享的是,千萬不要陷入自以為是的本位主義當中。在專業分工的企業環境裡,大多數部門都是為了支援業務部門而存在,以至於業務人員都成了其他同事的「內部客戶」。如此組織設計的本質,使得業務員會追著其他人要資料、要產品、要計畫,永遠有滿足不完的需求,當然有很多機會去挑剔和檢討別的單位。

這會讓人產生一種錯覺,好像所有客戶的需求和問題都圍繞在生產、技術、品管、物流等非業務部門。然而,是不是代表後勤單位平均的工作素質較低、犯錯機會較高,而業務部門的缺點比較少呢?恐怕不是。

不要讓組織分工的本質,蒙蔽我們客觀檢視自己的能力。也不要因為扮演「內部客戶」的角色,就無限制的拉高對內溝通的姿態,卻沒有自我檢討的習慣。既然業務人員有機會接觸最多的部門和流程,就應該期許自己有縱觀全局的能力與視野。格局不夠高,一定沒有辦法做好整合的工作;但是姿態太高,就會喪失自我反省的能力。

就像我在這一場業務會議中給大家的結論:「拉高『格局』和拉高『姿態』是不同的。真正優秀的業務人員,要能分辨兩者的差異。」

 

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