我如何用一頁簡報打動客戶

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當會議室的電燈關上、簡報內容投射到布幕的時候,全場靜默。因此簡報者開始前深呼吸的一口氣,所有人都聽得一清二楚。大家跟著調整座位、坐姿,確保自己能夠視線良好、聚精會神的聆聽。

會有這麼謹慎的開場,除了因為客戶是重要的日本公司,這也是我們年度最重要的提案之一。從訂單金額、服務項目的指標性,以及爭取到這家客戶帶來的企業形象加分,都促使我們事前上緊發條、全力以赴的準備這場簡報。

幾次專案會議的過程,各部門把內容素材先發散蒐集、再收縮整合,多次討論修正之後完成報告的主體。然後幾位主管對「結論」的看法不同,有一番爭論。

由於客戶是一家在日本上市的跨國集團,最新的年報詳載各事業部的營運資訊。我們打算在結論的部分,引用客戶公開宣示的某些策略性目標(營收成長率、新產品佔營收比例),做為提案的結論:協助客戶達成這些目標。

我們內部有些主管認為,這樣的結論不夠聳動、太過平淡,結論只用「一頁」的篇幅也太過單薄;還有人認為這樣的資訊,對客戶而言是基本常識、不值得一提。就在一番激辯以及業務單位的堅持之後,結論總算維持原本的一頁內容。

場景回到會議室,我們的簡報進行得平穩又流暢,然後到了大家屏氣凝神的「結論」。當投影片上出現客戶公司的具體目標數字,客戶來自日本的事業部總經理身體前傾、專注的看著銀幕。接著他和旁邊的台灣主管交頭接耳,低聲的討論了一陣子。

毫無疑問,每個人都對他們的交談非常好奇。會議結束我迫不及待將客戶的台灣主管拉到旁邊,詢問這一段3分鐘的對話內容,到底說了什麼。

然而,他們兩人私下討論的問題,簡單到讓人意外:「這一家供應商怎麼會有這麼具體的數字?」我以為他是基於交情和我開玩笑,很認真的再問他一次,還特別強調這是年報裡面查詢得到的資料。

他既認真也很坦白的跟我說,他們的集團有超過10個事業部,每個事業部又涉入數個不同的產業、營運項目。他每天被繁雜的工作淹沒,對於「採購部門」目標他很清楚,但是真的沒有花時間去研究公司年報寫了什麼。至於這位日本的事業部總經理,今年才從不同部門輪調過來,進入狀況的程度恐怕也不及他。

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接著他說這一頁「回歸基本面」的資訊,絕對起了加分作用。因為聽了這麼多供應商的簡報,大家都擅長行銷自己的長處,但是脫離基本需求的提案卻比比皆是。我們所呈現的公司目標,甚至提醒他們原本沒有注意到的重點。

原來,對一家上市公司提案之前,仔細研究過公開資訊(年報)的人這麼少。這一記當頭棒喝,像是給了他們,同時也給了我的團隊。

在提案和銷售的過程,我們經常為了呈現最好的一面,反而讓自己陷入「迷航」。有時我們太在乎競爭對手,競相追逐最新、最多樣的產品和服務。但是這一場競逐遊戲,早已遠離客戶真正的需求。

又或者官僚文化、本位主義,讓越龐大的組織顯得越盲目和遲鈍,失去了回歸基本的思考能力。提案準備過程,還得先穿越層層的個人利益、部門利益,然後才考慮到客戶的利益。有太多人完全忘記,到底公司是為了客戶而存在,還是客戶為了公司而存在。

台灣早年流行過「葡式蛋塔」,之後便開啟了好幾年飲食市場「商品化」、「一頭熱」的文化。曾經,去巷口買一顆剛出爐的蛋塔,是多麼美好的經驗。但是蛋塔店越來越多之後,各家競爭的重點不再只是蛋塔的品質。有些店家在口味上不斷推陳出新,很顯然是「老闆」一廂情願認為顧客想要新口味;有些人搭配琳瑯滿目的點心做銷售,馬步還沒站穩已經開始多角化。

但是當時做為消費者的我,只是單純的想要以合理價格,買到一顆味道熟悉的蛋塔。結果蛋塔風潮來得驚人,消失得也很快。不曉得這些曾經參與流行的蛋塔業者,有多少人真正思考過顧客要的是什麼?顧客要的東西,可能遠比他們所想的簡單。

從一顆記憶中的蛋塔,到濃縮成一頁的簡報結論,都有個共同點:顧客總是需要清楚、純粹的價值。

而那個價值可能會簡單到,讓習慣「自我想像」的供應商陷入「迷航」而不自知。

 

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