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績效差就開除,只是在管理表單而不是在領導員工

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「銷售」是業務員把影響力傳達給顧客的過程,而「領導」則是主管把影響力傳達給員工的過程,同樣的產品交給不同業務員,會得到不一樣的成績;同樣的管理工作讓不同主管來執行,也會有完全不同的結果。

 

如果要找出「做好銷售」與「做好領導」的共通之處,我會說「掌握人性」是其中最大的關鍵,而不是產品或服務內容,也不是那些多如牛毛的管理規章。

 

當我和某位主管聊到他對部屬Davis的工作安排,言談間他顯得有點急躁也缺乏耐性,他說Davis的工作品質不佳,經常發生許多粗心的小錯誤,在跨部門溝通協調的時候,更因為直來直往的個性得罪過許多人,大大小小的問題讓這位主管傷透腦筋,總是要幫Davis處理善後。

 

在一段時間的觀察過後,這位主管已經決定給予辭退了,想當然,這不會是一個容易溝通的過程,所以他只想用最簡單、最快速的方式來處理,他把公司的人事規定查詢得很清楚,也詳細指出Davis曾經犯的錯誤,然後用30分鐘的訪談來快刀斬亂麻。

 

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哪裡錯了嗎?

以標準程序來說,他沒有做錯什麼

 

像他這樣行政工作繁雜的主管,有太多理由把時間花在老闆交代、更重要的任務,他也可以把心思放在和其他高階主管的溝通上,如果這一間公司有100位員工,Davis的去留對公司整體的影響程度是1%,教科書上的80/20法則,也總是教導經理人要重點管理,看來沒有太大的問題。

 

然而我問他,既然經過一段時間去「觀察」Davis,那麼他花多少時間去糾正、指導Davis的錯誤,又花多少時間去溝通這些錯誤對公司造成的影響,以及對個人可能帶來的衝擊,然後才是連結到「個人去留」這麼嚴肅的議題呢?他給Davis多少機會去認識自己的角色,又提供哪些機會去改進和成長?

 

這位主管無奈的搖搖頭,他的態度告訴我,他沒有能力直接處理這些棘手又尷尬的議題,所以他只好繞著外圍的、僵化的管理規章打轉,而沒有辦法深入核心去處理「人」的問題,充其量他只是一名勉強及格的「管理者」,去管理那些死的表單和規定,但是他絕對沒有辦法成為優秀的「領導者」,去領導他人和激勵他人。

 

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這就好比將產品資訊背得滾瓜爛熟的業務員,縱使有再多的知識、再好的口才,若是不能洞悉人心、掌握人心,那些隔靴搔癢的技巧,也不會讓他成為優秀的銷售人員。

 

為顧客創造許多感動經驗的迪士尼樂園,灌輸第一線員工的觀念是:「你度過的是某一個例行工作日,但是你眼前的遊客,可能正在度過他人生中最美好、最快樂的時光。」

 

這個想法不僅深深感動了我,我相信它也感動了許多迪士尼的員工,進而讓這些員工去感動遊客,那些把爆米花、飲料灑滿地的小孩,或是行動緩慢、需要大量解說的年長遊客,就不再被服務人員視為麻煩。

 

不管是面對顧客的銷售工作,還是面對員工的管理工作,最重要的就是發揮同理心站在對方的角度思考,在新的市場環境,讓顧客滿意是不夠的,我們需要讓顧客「感動」;在新的企業環境,管理員工是不夠的,我們需要「領導」員工。

 

就如同Davis的主管必須認知到,他正在處理的人事問題,可能只影響了公司整體人力資源的1%;但是對Davis、對每一位員工來說,工作對一個人生活和家庭的影響,毫無疑問的是100%。1%對比上100%,身為主管的我們,能不用最謹慎和謙卑的態度來面對員工嗎?

 

關於管理,必須深入核心;至於領導,需要的是深入人心。

 

不論你在哪個階層

如果你能做到的

永遠只是壓邊、踩線

那你隨時會被淘汰、取代!

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