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訂定KPI是讓「上對下」名正言順的壓榨?這些管理迷思你應該要了解!

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※本文由圭大的管理弄好網授權,未經允許不得轉載。

這是一則很有情緒

但卻值得省思的批判

 

我日前與一位年輕優秀、傳統觀念下,「極端反骨」的基層主管談話(他總是扮演組織異議者的角色)。新年度剛開工,他就憤慨地談起公司的目標管理和訂定KPI制度, 目標管理(Management By Objective, MBO)和制訂KPI(Key Performance Indicators,關鍵績效指標)這件事,就是個「讓上級能坐享其成、壓榨部屬、落實控制」的把戲

 

你想想,公司高層定了一個策略目標,接著透過目標管理的系統,逐層分解、下發到各部門,讓我們這群帶兵的基層主管來幹活和做事, 我們的成績加總,就是他們的(高階主管),

 

換句話說,上頭就是一群沒有戰力的老人,除了Review還是Review,唯一的作用就是恐嚇、威脅,傷害團隊信任, 這套目標管理體系,根本就是讓上對下的壓榨更名正言順!

 

我們長年征戰、貼近市場,能力早就獨當一面,但老人在上頭總是不退,我們也上不去。最終核算獎金,高層沒做事情卻永遠分最多、福利也最好,完全就是坐享其成。戲棚下待久了就是我的?這根本只是表面說法,憑什麼上級當年可以中壯年就升中高層、我卻得等到中老年?這我不接受

 

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國王的新衣

 

年輕主管的批判,扎扎實實地反映了他看到的事情,就像戳破國王新衣的泡泡,他直指企業常常視而不見或刻意忽略的現象:「當上級每年的達標=所有基層的努力成果加總,那高層還有價值嗎?他值得這麼高的薪資福利嗎?」

 

特別是,當他的下屬團隊都是工作態度積極、能力獨當一面的時候,無怪乎,許多主管不培訓人才、不提攜後進,因為部屬如果都會了,要他做什麼?


Know-How弄好管理的訣竅

我用一則「狼」寓言故事

來回應這個年輕主管的疑問

 

在一片廣大肥沃的草原,分布著大小狼群,每個狼群有自己的領袖與狩獵區域,領袖每天組織著狼群團結打獵、浴血廝殺、磨練小狼、餵飽一家老小。每個狼群每日也必須上繳美食給狼群共主-老狼王。據說狼王當年也是領袖出身、有著豐功偉業,只是步入中年,牙鈍了、爪子不利了

 

偶而,會有狼群領袖抱怨老狼王,覺得他沒價值、嘗試咬死他或解除他的職位,隔壁二個林地的狼群領袖狼王甲、狼王乙就是因為只會吼叫亂咬要飯吃,然後被活生生餓死及群歐咬死。

 

所幸薑是老的辣,這個老狼王常協調狼群間的領地爭議、優化狼群間的合作模式、主導開發並創造更高獵捕效益、發掘深具潛力的狼群領袖,甚至隨狼族的擴大,還能帶領狼群開拓新的林地

 

老狼王也總是會望著遠方,領袖們常因此覺得他在發呆、過太爽,但他其實是思考著狼族永續的生存與發展,包括研究:與犬族合作盜取人類村莊食物;或豢養家畜降低狩獵風險等。

 

最近,由於人類文明過度發展,未來的平地狼族可能會滅亡,老狼王決定指派幾個特戰狼進行探索、提前布局準備,嘗試高原地帶發展的可能….

 

The man in a suit on a black background.Special film grain.Special Concept style, processing.


MBO目標管理

不能只是數字化目標的層層分解

 

年輕主管的憤慨反映其個人感受,這也許是上下間的資訊不對稱-他不能理解上級的價值與目標,但更多的可能,也是許多企業的現況:過度簡化、純粹「數學化」了目標管理這套機制,沒有明確化中高層應有的績效要求


正如「狼」寓言

公司在進行績效目標制定、

運用目標管理機制時

請務必補強、關注三個要點:


1. 突出經理人在「監督、審查下屬工作」以外的價值

 

績效目標固然可以逐層分解,但除了分解概念外,更必須反映職位的「各自價值」。目標管理的提出者,大師彼得.杜拉克(Peter Drucker)曾說:「每個經理人都應該明確並交出『他』和『他的部門』的貢獻」,

 

早已清楚陳述每個經理人除了管好團隊、確保部門達標(左手的工作)外,還應該有其「職位本身」的獨特貢獻(右手的工作),而不是簡單的監督管控、然後坐等下屬達標。


2. 這個「獨特價值」必須反映不同管理層級的價值差異

 

管理大師瑞姆.夏藍、史蒂芬.德羅特(Ram Charan & Stephen Drotter)亦清楚指出:「管理層級只要存在,就必須有其存在的意義。」

不論企業是高、中、基層三個或多個管理層級、或組織扁平、及規模較小的CEO與部門主管二個層級,如果不清楚描述上下之間任務與績效貢獻的差別,那麼就該重新思考這個職位本身存在的意義

 

按二位大師的觀點,我予以簡化提煉其績效價值的差異:高層必須關注長期+短期利潤的平衡,也就是「吃在碗裡」不夠,要主導與負責「想在鍋裡、鍋外」的糧食;中層除管好基層外,則還要關注生產力的不斷進化、創造所屬功能的競爭優勢;而基層則是真正的確保常態任務完成、維持企業的常規營運。

 

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3. 越高階、越應該為公司「未來發展、長期經營、創新」負責

 

傳統工業時代的「金字塔式」治理結構,也是許多製造型企業的治理模式,握有最多的信息、資源與決策權的多是高層,而他們也領著高額報酬,因此,從職位設計的理性目的或「多拿者、應有更高貢獻」的感性要求,牽頭、主導企業未來的永續發展、持續創新,將是高層責無旁貸的首要責任。


簡單總結二個重要的管理命題:

 

「管理職位與層級只要存在,就必須有其價值(獨特貢獻)、並要能分出價值差異」;「企業(或產品)的生命終會走完,唯有創新,才能再造企業生命」

 

因此,目標管理(MBO)機制必須承載上述二個命題!不能只是把目標管理簡單等同於數學遊戲(拆數字、分數字),而首先應該是落實「維持營運+開創未來+各司其『值』」的基本精神,然後才是績效目標分拆過程中,如何確保「上下層級緊扣+橫向部門關連」的目標分解技術問題。

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