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信任!要想讓人服,得先讓人信,做好四件事就能勝任這份工作!

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同一件事,員工眼裡是一個樣,而老板心中是另一個樣。若你能看到老板所想的... 那你就站在老板的高度了。

 

你有沒有思考過這個問題:如何勝任這份工作?

 

無印良品的掌舵人松井忠三給出的答案卻是“信任”,獲得上司和部下的信任。他把信任比喻成桌子,靠4跟桌腳支撐,只要做好這4件事,就能夠打造出穩固的信任基礎。


我在西友的店面從事銷售工作後,被升任為負責職能開發的課長,當時我最認真思考的問題就是:“如何才能‘勝任’這份工作?”所謂的課長,就是中間的管理階層。上面有社長和部長等上司,下面有幾名部下組成“課”這個團隊。


課長一方面必須完成上面交代的工作,一方面也必須扮演一個稱職的團隊領導者。為了“勝任”這份工作,我勢必得兼顧自己的工作和領導者的工作。身為一名課長兼一介員工,在組織當中,如果想要“勝任”一份工作,最重要的必備條件是什麼?


經過一番思考後,我的答案就是“信任”。因為在組織當中,若無法獲得上司和部下的信任,就無法順利完成工作。我認為信任才是所有工作的基礎。若無法獲得上司的信任,就不可能被賦予重要的工作。若無法獲得部下的信任,就不可能率領團隊完成工作。如此一來,自然無法創造輝煌成果。


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換言之,不被信任的人就是“無法勝任工作的人”。當一個人無法勝任工作時,恐怕就很難在公司裡找到立足之地。信任是張桌子,需要4件事支撐,為了避免淪為這樣的人,我向來格外重視別人對我的“信任”。然而究竟該怎麼做,才能獲得上司和部下的信任呢?該怎麼做才不會失去他人的信任呢?經過一番摸索之後,我終於悟出一套心得,那就是“信任的基礎”。


“信任”好比一張桌子,下面有四根桌腳,上面放著一塊名為信任的木板。這四根重要的桌腳支撐著信任,只要確實做到四件事,就能夠打造出穩固的信任基礎,成為一個“能夠勝任工作”的人。


而支撐信任基礎的桌腳,就是由以下四項條件所構成:

1.善盡職責;


2.團隊合作;


3.坦率、誠實、公平;


4.行動力、執行力。


構成信任基礎的第一根桌腳是“善盡職責”。把自己每一天的工作,認份盡責地在規定的期限內完成,即可獲得上司和部下的信任。雖然在工作中創造輝煌的成果也很重要,但為了贏取信任,“務必完成工作”的日常積累也很重要。


反之,若無法按照規定期限完成工作,或經常丟三落四、半途而廢的話,有可能會逐漸失去他人的信任。這一點,無論是社長或新進員工都一樣,唯有認份盡責完成眼前工作,才是贏取旁人信任的不二法門。構成信任基礎的第二根桌腳是“團隊合作”。在公司組織裡,大部分工作都需要由眾人齊心協力,因此團隊合作是絕對不可或缺的一環。


不過在一個團隊裡,可能有形形色色的人。大家各自朝著不同的方向工作。萬一有人一個不小心沖得太快,這邊想向右拐,那邊想向左彎,彼此的衝勁便會互相抵消。如此一來,便無法率領一支團隊獲得最佳的成果。


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領導者最重要的工作,就是統一所有人的方向,帶領團隊順利運作。

 

為此,領導者可以透過會議充分表達自己的想法,或是趁者聚會場合多加關心部下的近況和興趣,努力了解每一個人的想法或環境,好讓團隊成員齊心協力朝著領導者指引的方向前進。構成信任基礎的第三根桌腳是“坦率、誠實、公平”。願意坦率聽取他人意見、誠實而不說謊的人,才是值得信任的人。


尤其“公平”是領導者最需要注意的地方。畢竟人各有好惡,也不見得與所有人都能意氣相投,如果領導者只肯聽取自己喜歡的人或合得來的人的意見,就會顯得有缺公平性。此外,即使個性不合,領導者也有可能對擁有MBA學位的部下抱持過高的評價。


為了避免這樣的情形,領導者必須懂得看見每一名部下的“優點”:這個人很貼心、那個人工作很有效率、這個人很擅長與其他部門協調……先看到每一個人的“優秀之處”,再適當地給予評價,絕對不能只注意部下做不到的事或不擅長的部分,然後就擅自論斷:“這個人沒本事。”


除此之外,有時即使領導者自認公平,也許看在部下眼裡根本不是那麼一回事。即使已經努力盡善盡美,一旦讓對方產生“那個人大小眼”的念頭,信任基礎就會瞬間崩塌。因此,領導者在這方面務必格外用心。構成信任基礎的第四根桌腳就是“行動力、執行力”。


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雖然俗語說:“知易行難”,可是沒有一個人會信任只會紙上談兵的人吧?既然明知當下有哪些該處理的課題或該解決的問題,就應該實際採取行動,趕緊解決那些課題或問題,否則一切都毫無意義。試問,你能夠信任一天到晚坐在桌前空想的人嗎?相較之下,那些偶爾失敗但行動力強,而且懂得自動自發的人,不是比較值得信任嗎?


放棄你的“經驗主義”

 

在進行掌握本質的工作時,“經驗”有時會成為一種阻礙。事實上,我認為在工作的時候,應該徹底摒棄“經驗主義”。舉例而言,假如一位店長曾經在某個暖冬之年,面臨營業額下滑的窘境。請問當該店長聽聞“今年冬天將會是暖冬”的預測時,他會選擇怎麼做呢?


他一定會根據過去的經驗,努力思考應付暖冬的對策吧。如果營業額順利提升的話,他會因為這次的成功經驗而認為“這是一個好的暖冬對策”;如果營業額下滑的話,他會心想:“沒辦法啊,誰叫今年剛好碰到暖冬。”


不過,當下一個暖冬再度來臨時,誰也無法保證只要根據之前的成功經驗故技重施,就一定能夠再度換來成功的果實。總之先試試看再說。失敗的話,表示“這個暖冬對策不好”;成功的話,代表“這個暖冬對策果然不錯”。這就是“經驗主義”。


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各位知道經驗主義為什麼不好嗎?

 

所謂的經驗,充其量只是自己的體驗罷了。
然而,如果思考任何事物時,純憑個人經驗的話,
那麼在釐清本質之前,恐怕必須先經歷無數次的失敗。

況且在釐清本質之前一再失敗,也很有可能被貼上“這傢伙工作能力很差”的標籤。這樣說來,究竟該怎麼辦才好呢?有句格言是這麼說的:“愚者向經驗學習,智者向歷史學習。”最好的辦法就是從故人的經驗當中汲取智慧,換句話說就是向歷史學習。


當聽聞“暖冬即將到來”的預測時,就去調查過去是否有門市在暖冬期間依然能夠提升營業額,如果同公司沒有這樣的門市,也可以去調查競爭企業的門市。一定有公司能在暖冬期間照樣提升營業額。下一步該做的,就是探討該公司成功的原因。雖然原因大部分都是出自商品本身,但總會有一些其他的理由才對。


例如:因為商品陳設或廣告宣傳做得好,所以即使碰到暖冬也能維持不錯的生意;或是因為聽聞暖冬的預報,所以延遲推出冬天的商品等等。這些大大小小企業共通的“成功理由”,才是隱藏商業本質的所在。當然,個人的經驗非常重要。有很多事情一定要經歷過才會理解,一定要經歷過才能掌握訣竅,所以平時累積的經驗愈豐富愈好。


不過只仰賴個人經驗的“經驗主義”是很危險的,如果想要掌握本質的話,在多方累積經驗的同時,也必須保持一顆謙虛的心,把自己的經驗視為微不足道的小事,並適時地借鏡他人的經驗才行。


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怎麼做才不會讓不下的“工作”變成“作業”?

 

領導者指派工作給部下時,是否在一開始就把目的交代清楚,將決定那會成為一項“工作”,還是成為一項“作業”。舉例而言,上司指派部下影印文件的時候,必須明確地告知對方“影印文件的目的是什麼”。如果不交代清楚的話,部下就會想也不想地把他拿到的資料原原本本拿去影印。如此一來,這個工作就只能算是一項影印作業而已。


“這是下午的會議要用的,麻煩按照人數幫我拿去影印。”如果能像這樣事先告知目的,部下就會思考他應該在幾點以前影印完幾份文件。更有心者甚至會想:“這是公司內部會議要用的文件,所以用雙面影印比較節省。”或是“用廢棄文件的背面影印就可以了吧。”“這是待會客戶兩點來的時候要用的。”


如果部下聽到的是這句話,應該會自然聯想到“可能需要用彩色影印,這樣圖表看得比較清楚。”或是“得把文件裝訂得整齊一點才可以。”“讓部下自己思考工作的目的,他們才會有所成長。”有些領導者或許有這樣的想法。不過,我個人對此持反對意見。


因為如果每一件單純的工作都要讓部下去思考目的,未免太浪費時間了。儘管有必要讓部下思考構成工作主幹的重要事項,或那項工作的本質究竟是什麼,但如果什麼事情都要思考的話,根本沒辦法做事了。在工作上,效率也是很重要的,所以一開始就應該告知目的,藉由對目的的認知讓該任務成為一項“工作”而非“作業”,並透過這種方式讓部下以最快的速度完成最好的工作,我想這才是比較重要的事。


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無印良品的指導手冊“MUJIGRAM”,也是在一開頭就寫明目的。例如,在服裝相關的工作中,包含“摺疊”這個項目,當顧客把衣服攤開來看,或是把衣服拿去試穿之後,員工必須把擺回賣場的商品重新折好歸位。這是一項沒完沒了的工作,營業時間結束後,也必須不斷地摺疊衣物,好讓賣場恢復整齊,如果把“摺疊”當作一項“作業”的話,做起來一定會相當枯燥乏味。


那麼摺疊的目的究竟是什麼呢?那就是“打造出讓顧客容易瀏覽、容易拿取、容易試穿並且願意購買的方便環境”。一旦了解這些業務的目的是為了提高顧客的方便性,負責人就知道自己“為什麼要做這項工作”,於是這項上頭交代的作業便轉變成自發性的工作。


事實上,一開始的時候MUJIGRAM上並未載明工作的目的,直到後來有第一線的員工反應:“希望能夠寫清楚各項工作的目的是什麼。”於是才把目的補充進去。假如你的上司不曾告知工作的目的,下次不妨主動開口詢問:“請問這項工作的目的是什麼?”我想大部分的主管應該都不吝告知才是。


反之,假如你是領導者的話,為了不讓工作成為部下的“作業”,同時也為了鼓勵部下在工作上發揮創意,下一回當你指派工作的時候,請務必記得告訴部下工作的目的。領導者告知部下工作的目的,並給予一定程度的自由裁量權,先讓部下自行判斷,再親自確認結果,這樣的工作指派方式,才不會使得工作變成作業。

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