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吳文輝:誰能抓住消費者,誰就能贏在品牌、獲得成功!

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一流的品牌戰略,一定要在立足於長遠的同時,兼顧企業的短期利益,這樣的品牌戰略才是企業最需要的。如果品牌戰略只能解決長遠的利益,這樣的做法是不符合中國企業現在狀況的。在制訂品牌戰略和行銷戰略時絕不能盲目照搬,而是必須適應中國的國情和企業資源狀況,符合企業的實際財力和品牌的行銷能力,不能脫離中國特色這個市場環境。一流的品牌戰略必須兼顧企業的短期利益,必須面對中國企業品牌管理能力較弱的現實,充分考慮企業目前並不寬裕的財力。
※本文由崧博出版/崧燁文化授權,未經允許不得轉載。

 

卓越的品牌戰略可以最大程度降低行銷成本

 

企業在做品牌戰略規劃時,要學會「螺螄殼裡做道場」,使品牌戰略立足於腳下,樹立長遠的目標,保障企業發展的持續競爭力建設,從而兼顧當前利益。這也是十分重要的課題。企業有必要認真研究和確立一種卓越的品牌戰略,這種品牌戰略能夠最大程度地降低企業的行銷成本,使企業迅速獲得短期效益。

 

對這個命題進行深度分析,一定會使企業受益匪淺。我們只要深刻領悟品牌戰略的基本規律,就會發現這種高端的品牌戰略規劃,是能夠有效降低行銷成本的。中國不少企業家一談起品牌戰略,就聯想到那些財大氣粗的跨國公司,他們可以為了打敗競爭對手虧上三年五載、虧損幾億美元,直到把競爭對手打倒在地之後,再考慮獲得利潤。

 

就像伊萊克斯、寶潔等,完全有能力先虧五年後再獲利。他們認為卓越的品牌戰略,是一種近乎奢侈的企業「文明病」,必須要付出長遠的代價,這其實是一種誤解。實際上,品牌戰略就是企業從樹立品牌開始起步做出長遠規劃,為企業品牌建立能夠持續發展的長遠的競爭力。

 

要求企業有做「百年老店」的決心和勇氣,在求生存中求發展,在維繫和不斷的積累中去實現長遠的戰略目標。假如一家企業連生存都成問題,或者維繫得很艱難,那麽再動聽再完美的遠景和戰略都是毫無價值的。

 

如果認為品牌戰略是只顧企業的長遠利益,而不考慮企業的眼前利益,這是沒有全面正確地認識品牌戰略。目前中國國內更多的企業最關心的是如何才能使眼下的利潤飆升,更關心維持企業當下的盈利與生存,並逐步形成利潤累積。在這個基礎上,才能進一步去考慮品牌的長遠發展,建議這樣做:

 

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  • 透過品牌核心價值的差異化與個性化,來提升品牌資產降低成本

 

品牌戰略有一個重要的原則,就是能夠規劃品牌核心價值的差異化與個性化,實現品牌識別,引導品牌戰略的行銷傳播活動。高度差異化與個性化的品牌訊息,原本就具有吸引大眾注意力的能力,註定一出場就能夠獲得萬眾矚目與擁戴,能夠以很低的成本提升企業的銷量和品牌資產。

 

假如一個新進入市場的洗髮精品牌拾人牙慧,跟在寶潔品牌的後面,以「頭髮健康亮澤」、「去頭皮屑」作為廣告文案,恐怕除了被寶潔公司先聲奪人的優勢所淹沒,被以雄厚的財力為依託的系列廣告所淘汰之外,很難有所作為!

 

中國的索芙特打出「負離子——頭髮更垂直」的廣告;奧妮則是「植物一派」;風影是以「去屑不傷髮」為廣告文案,完成了企業品牌高度的差異化定位,以較低的成本引起了消費者廣泛的關注,並與競爭對手壁壘分明地彰顯匹敵的實力。於是品牌知名度就此迅速提升,企業的銷量自然也隨之上升。

 

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  • 透過品牌識別觸動消費者的內心世界,就能以較少的廣告傳播費用喚起消費者對品牌的認同

 

卓越的品牌戰略要求策劃提煉品牌核心價值與品牌識別,必須能夠有效地引發消費者的共鳴。例如,雅芳以「自信的女人」引起關注;海爾因「真誠、人性化」受到推崇;Reebok憑著「關愛與己無關的第三世界製鞋工人」得到世人的認同;佳樂牛奶以「真情流動」打動人心,等等。

 

一個品牌只要在品牌識別中引發消費者的共鳴,就可以不必花太多廣告傳播費用,便可得到更多消費者認同,並且使消費者迅速喜歡上這種品牌。就像奧妮的「植物洗髮」採用的是巧妙借勢之法,無需多費口舌、多花廣告費,消費者一聽就產生震動和認同,並認為奧妮洗髮精一定要比用化學製成的洗髮精更有利於頭髮的長久健康。

 

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  • 實施品牌戰略能夠確保企業用在行銷傳播活動的每一分費用都是在為維繫品牌的核心價值作加法,這樣做必然會節省品牌的建設成本

 

品牌戰略要求企業的所有價值活動,特別是行銷傳播活動,都要圍繞品牌的核心價值展開。任何一次行銷廣告活動,都要體現和演繹核心價值,無論從產品的研發到包裝設計,還是電視、紙媒廣告,包括新聞、軟性文章的炒作宣傳和海報、掛旗、促銷品,乃至管道通路策略、終端街頭促銷,還有每一次與客戶溝通、接受媒體採訪等任何與消費者和大眾溝通的時機,都要充分演繹品牌的核心價值。

 

如果企業能始終以品牌核心價值作為所有活動的靈魂統帥,就會使消費者在接觸品牌的任何時機都能感受品牌的核心價值,也就意味著所有的行銷廣告費用,都在加深消費者對品牌識別的記憶,從而烙下深刻的印記。如果不是這樣,就說明企業行銷傳播活動缺少中心與目標,投入的行銷廣告費只能促進短線銷售,無法長期累積品牌資產。

 

實施品牌戰略能使品牌資產在不增加行銷廣告費用的前提下得到提升。如只需多下功夫,在設計包裝上使圖案、色彩、創意體現核心價值,就可以在幾乎不增加費用的情況下,使廣告的效果明顯增加。愈是卓越的品牌戰略,愈會使行銷廣告費用最大限度促進品牌的增值,讓每一分錢都花得更有效率。企業在投入行銷傳播費用不變的情況下,實施品牌戰略就能使品牌資產加倍增值。

 

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  • 卓越品牌戰略是對品牌資產的深度發掘和利用

 

卓越的品牌戰略在規劃、提煉品牌的核心價值時,要求核心價值要有較大的包容性,而且非常注重建立品牌的威望,使品牌做大之後仍有較強的延伸能力與擴展能力,帶動更多產品得以暢銷,從而減少新品牌的開發成本。

 

企業品牌戰略是以品牌延伸規律與企業資源能力進行規劃的,使品牌在幾年、幾十年的未來能夠進入新產業,這種品牌延伸的「管線預埋」能大幅度提高品牌資源的使用率。這種無形資產利用率的提高,不僅不用多花一分錢,反而還會促進無形資產的進一步提高。

 

  • 合理的品牌戰略與品牌架構能使品牌建設成本明顯降低

 

品牌戰略規劃的一項重要工作,就是合理規劃品牌戰略與品牌架構。需要處理好企業品牌與產品品牌的關係:是採用背書品牌模式如「寶潔—潘婷」、「通用—別克」,還是採用聯合品牌模式如「雀巢—寶路薄荷糖」、「花王—Feather洗髮精」。

 

或者採用Swatch、Toyota將企業品牌隱在幕後的辦法,不讓消費者知道雷達、浪琴是Swatch的品牌,Lexus是Toyota的品牌。企業在開發新產品時必須考慮:是用新品牌或是老品牌進行延伸,還是採用副品牌彰顯新產品個性?應該在什麽時候發展新品牌、聯合品牌、協同品牌、副品牌,以及發展這些品牌的數量多少較為合適?副品牌如何促進主品牌的功能?

 

Retired Soil, Diplomarbeit von René Zieger an der HTW Berlin, 2010

 

合理規劃品牌戰略與品牌架構,能大大影響企業的利潤水平。當企業應該透過品牌延伸帶動新產品暢銷,使企業擴大業績時;如果不進行品牌延伸,反而去發展新品牌,那就是自討苦吃,就會使企業利潤下降,甚至還會傷及企業元氣。

 

如當初娃哈哈如果按照一些理論家的建議,不用太過兒童化的娃哈哈品牌行銷純淨水,而是去發展新的品牌,就很難使企業像如今這樣充滿生機。但是如果品牌的核心價值並不能包容新產品,卻偏偏在推出新產品時發展品牌延伸,企業就會蒙受很大的損失。品牌數量多少才算合適?企業品牌與產品品牌的關係如何?

 

這些牽一髮而動全身的課題,影響企業幾十萬、幾百萬,甚至是上千萬、上億的資產流向。因此,深入系統地研究品牌戰略與品牌架構的運行規律,結合行業特點和企業財力狀況對症下藥,靈活規劃企業品牌戰略與品牌架構,就能最大程度降低企業成本。

 

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卓越品牌戰略是對品牌資產的深度發掘和利用

 

品牌戰略的核心本質,就是透過創建具有持久魅力的品牌來打動和吸引消費者。而創建品牌的目的,就是為了使品牌能夠為企業帶來更多的盈利,特別是可持續性的盈利。但是你知道為什麽品牌能夠為企業盈利嗎?

 

一種品牌之所以能為企業帶來可持續性的盈利,就是因為這種品牌能夠在消費者的大腦中會不斷地形成各種聯想。消費者如果能夠對一種品牌所涵蓋的訊息展開各種美好的聯想,而且能夠被這種聯想深深觸動,就會喚起內心世界中積極、喜悅和歡樂的情緒體驗,這種品牌就會得到消費者的認同和喜歡。

 

如果愛上這個品牌,當然也就很願意花錢去購買,甚至心甘情願地掏出更多的錢購買這個品牌。這種能夠觸動消費者內心世界的、最有力量的訊息創意,就是所說的品牌戰略的核心價值。很多人都知道全球知名的鐘錶——浪琴(Longiness)、歐米茄(OMEGA)、雷達(RADE),還有斯沃琪(Swatch)、天梭(Tissot)等。

 

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這些風格迥異、品牌不同的名錶,每一種都凸顯著獨特的個性。事實上,這些品牌源自同一企業——瑞士Swatch集團。Swatch旗下生產的每個名錶品牌,都會在消費者的頭腦中建立個性鮮明的品牌聯想。可是你知道嗎?為了能夠彰顯每個品牌獨特的個性,Swatch公司從未主動透露和宣傳這些名錶的來源。

 

這樣就會使消費者更容易區分不同的品牌,可以根據自己的身分、職業和社會地位進行購買和選擇。如尊貴豪華的歐米茄是成功人士或名人的首選,而雷達表象徵的是高科技,浪琴蘊涵優雅的意味,前衛時尚的潮流人士則更喜歡斯沃琪。

 

為了在廣告宣傳和市場推廣中充分體現每個品牌的鮮明個性,Swatch並沒有強調這些品牌之間的聯繫,而且每一款名錶都精心挑選形象大使,像國際超級名模辛蒂·克勞馥、艾拉·麥克弗森、好萊塢國際影星皮爾斯·布洛斯南,還有前世界一級方程式冠軍車手麥可·舒馬克、高爾夫傑出人物思尼·艾斯等。

 

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為了滿足更多消費者的需求,Swatch還會在旗下品牌再開發收購一些品牌,但是一定要使每個品牌都能在消費者的大腦裡建立個性化的品牌聯想,企業的這個發展宗旨是不會放棄的。很多成功企業品牌戰略的核心就是管好了消費者的大腦,贏得了消費者的心。

 

就像上海家化的「六神」,就是因為消費者在大腦中印下了「清涼、草本精華、夏天使用最好」的清晰聯想而獲得成功;而寶馬車則是把「駕駛的樂趣」、「瀟灑的生活方式」印在了消費者的大腦裡,建立起灑脫自由的個性聯想,從而奠定了在高檔車市場的尊貴地位。品牌帶給消費者的認知與聯想是企業品牌價值與資產根本的源泉,能夠對品牌的盈利力產生重大影響。

 

因此可以說,品牌管理的本質就是要管理好消費者的大腦。具體來說,就是要深入研究消費者的內心需求,了解消費者購買此類產品時受哪些主要因素的驅動,在探討行業特徵、競爭對手的品牌聯想基礎上,以品牌的核心價值為中心,為品牌識別系統定位,並且以品牌識別系統來統率企業的一切品牌價值活動,也就是以消費者為主體的一切行銷傳播活動。

 

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這樣,企業所期待的品牌聯想就能夠不斷深入消費者大腦,成為一種刻骨銘心的記憶烙印。真正的品牌管理實際上是高於企業行銷的傳播活動。品牌負責人如果做市場總監的工作,每天都忙著行銷策劃、廣告創意、公關、促銷等活動,顯然違背了品牌管理的宗旨。

 

要想策劃好企業的品牌戰略,首先就要以核心價值為中心,規劃品牌識別體系,再規劃品牌識別的具體策略,然後對品牌策略的實施情況進行檢查,觀察每一個環節,如行銷策略、廣告、公關、促銷等傳播活動,看其是否有效體現了品牌識別。

 

從而使產品策略與活動都能演繹品牌識別系統,使所有的廣告費用都能有效加深消費者的記憶與認同,在消費者的大腦中對品牌展開聯想識別。企業要想打造強勢品牌,就要按照品牌識別來統率一切行銷傳播活動,把企業所期待的那種品牌聯想,深深刻在消費者的內心深處。

 

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案例解析:合併後的優酷與土豆採取差異化的雙品牌戰略

 

土豆和優酷不久前還因為《康熙來了》盜播之事大打出手,但是在土豆正為獨家劇《媳婦是怎樣煉成的》籌備發表會之際,卻忽然傳來足以讓外界震驚的消息——優酷和土豆宣布合併。其實這是一個不算陌生的消息,因為最早關於優酷和土豆的合併消息出現在2008年金融危機前後。

 

當那些嚴重燒錢的影片網站相繼倒下,就有消息傳出資本層面試圖撮合兩家合併,卻以相關人士出面否認而告終。優酷上市後,再次傳出優酷併購土豆的消息,而當時由於土豆上市不利,資本環境進入了低迷且財報數據較為混亂而作罷。不過土豆一直在尋求收購的上家,與百度、騰訊等也曾經謀求合併。

 

優酷也意欲尋求一家收購對象,還曾與愛奇藝進行洽談,終因價格未妥作罷。土豆與優酷的合併在跌破了所有人的眼鏡後終於公諸於世。雙方剛剛還就版權問題展開口水仗,整個事件卻急轉直下令人摸不著頭腦,兩個冤家轉眼間就變成「一家人」。

 

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有人一語道破天機,認為是資本層面的運作,與其長期虧損盈利無望還不如合併。土豆之所以選擇合併,是因為沒有足夠的資金、資源支撐。土豆的投資方早有退出意向,優酷是個不錯的選擇。一個想買,一個想賣,洽談了一個月後,最終是土豆和優酷達成交易。

 

而優酷給出的價格使土豆溢價達到160%左右,使土豆的投資方、高層和員工都有較好的價格套現。但是優酷卻要面對持續的虧損和巨大的投入,必須在整合中製造新的興奮點,透過絕對份額的擴大,迅速達到占領市場有利地位的目的。優酷和土豆的員工聽到消息後都很驚訝,因為消息宣布前,雙方大部分員工毫不知情。

 

根據規劃,土豆現任CEO將加入合併公司董事會,優酷古永鏘繼續出任合併後的公司CEO,合併後的優酷與土豆依然保持雙方品牌的獨立性,並且同時保持各自團隊的獨立。業內人士認為,這場交易拉開了影片行業整合的大幕。有業界人士認為,一年以前的上市、版權、帶寬等影片行業的壓力已經轉換成為營運壓力。

 

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一、優酷合併土豆的利好

 

優酷合併土豆最大利好就是市場競爭上從此少了一個強而有力的競爭對手。這幾年版權價格水漲船高,與影片網站之間的瘋狂廝殺有關。優酷合併土豆後,雖然還有搜狐影片、愛奇藝等對手,但毫無疑問會大大降低版權費用。而且雙方在帶寬部分也能進行資源配置的進一步最佳化。

 

廣告營收擴大,使盈利的步伐明顯加快。而在收入方面,屬於一個公司的兩個品牌網站,議價能力也必然會提升,這是行業和資本市場都希望看到的結果。合併後兩個平台對獨家內容進行分享,將為兩家網站創造更多流量、點擊和更多的收入。

 

在多媒體方面的合作,以及更大規模的預算和更加龐大的流量基礎,將使兩個平台都受益匪淺。有關數據顯示,中國網路影片市場收入份額中,土豆占13.7%、優酷占21.8%,如果兩者合併成功,雙方市場占有率就會達到35%。優酷合併土豆的原因之一就是能夠迅速擴大市場份額。

 

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二、優酷合併土豆的整合

 

優酷合併土豆為影片行業帶來一個訊號,就是網路影片行業將在加速洗牌中不斷整合。而優酷和土豆所要面對的,正是對兩家企業同質化嚴重的狀況進行整合,不但雙方的產品和技術團隊需要進行整合,行政管理、人員配備等方面也需要整合,因為整合能夠大大降低成本。

 

但是1+1能否大於2呢?不少業內人士對此並不看好,因為雙方同質化太強,而且都有用戶分享,都有長影片和收費影片。如果保留兩個品牌共同進行營運,就意味著要有雙份的投入,反而會增加成本。而且整合不盡人意的案例也並不少見,如分眾傳媒收購聚眾傳媒,盛大收購酷6等。

 

此外還有一個隱憂,雙品牌營運會使兩個平台一同售賣,那麽廣告高投放單個平台就會被稀釋,反而會減少廣告的總體收入。因此一些人士分析,雙品牌的戰略不可能長期運行。「合併比想像中順利,兩家公司重疊的用戶數目沒有想像的多,但兩者合併的加乘效應要到2013年、2014年才會更加顯著」,優酷土豆集團董事長兼CEO古永鏘,如今早已不再將優酷和土豆比作Nexflix或Hulu中的任何一家。

 

兩家公司合併後發布的第二季度財報,優酷股價上漲10.8%。在增加收入方面,雖然優酷廣告高數量並未顯著上升,但是優酷廣告客戶的平均廣告投入成長了一倍多。但是在優酷的營運效率、技術水平優於土豆的情況下,土豆初期的營收呈淨虧損的狀況。

 

正式合併後的未來財報如何,還須看雙方後續的整合成效。在競爭同質的情況下,影片行業難以養活過多競爭者。因為版權方對內容控制,影片行業也難以形成贏家通吃的壟斷。因此,影片行業整合之後難以一家獨大。

 

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三、優酷與土豆結合的品牌差異化

 

優酷與土豆結合,便可以透過廣告資源共享來提高雙方的變現能力。優酷與土豆合併前市場份額的廣告收入為第一和第二的位置,廣告高對兩家媒體價值已有較高認可。整合將會為雙方帶來更多用戶流量,依靠對用戶數據的挖掘,也會增加雙方廣告的行銷效果,提升雙方流量的變現能力,極大緩解、減低雙方過快上漲的版權成本的壓力。

 

優酷和土豆的同質化內容較多,這種狀況導致大量的資源浪費,而透過資源整合的形式可以提升資源的利用率,降低成本,增大其他業務的發展力度。在合併後的第三個100天,古永鏘認為已經到了對雙品牌進行區分營運的時候,以便減少內耗、雙拳出擊。

 

古永鏘還對土豆漸漸邊緣化的說法予以否定,他說:「優酷和土豆對他和集團來說一個都不能少」。集團順利度過合併期和最佳化期,現在面臨的是架構調整期,要對雙品牌進行區分營運。在這時提出集團「BU」——業務單元化營運,將業務劃分成優酷、土豆網兩大BU,由集團統一領導。

 

這樣的調整有利於加快優酷和土豆的品牌差異化,透過集團統一的管理和調度,減少兩個團隊之間因重疊或矛盾而產生的內耗。如果說當優酷、土豆處在競爭關係時會存在同質化現象,那麽如今已經隸屬於同一個集團,採取雙拳出擊當然就會瞄準不同的方向。

 

集團將優酷定位在主流、大氣和夢想,傾向於大而全的主流方向;將土豆定位於青春、個性和有趣,傾向於年輕前衛的垂直方向。而且兩個品牌在內容上的差異化也會愈來愈明顯。2013年,公司仍堅持差異化雙品牌的整體戰略,使優酷更優酷、土豆更土豆。

 

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