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木村尚敬 :想培養出有改革能力的主管,光只是把員工訓練成「聽話的乖乖牌」是不夠的

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大企業最常見的升遷模式就是,把過去所謂的菁英分子,安排到主力部門或北美市場等地方累積經驗,盡量不讓他們的經歷產生汙點,完美無缺、漂漂亮亮的最好。
※本文由圓神出版授權,未經允許不得轉載。

 

需要暗黑技術的乖乖牌

 

然而,在溫室中成長,讓經歷完美的人成為領導人的時代已經結束。想培養有改革能力的經營高層,光只是把員工訓練成「乖孩子」是不夠的。關鍵在於,員工在擔任中階主管的階段,是否累積了足夠的實務經驗。能否培養廣闊的視野、累積判斷能力。

 

能否不依靠組織職位賦予的權力,改變當面反對、靜靜反抗自己的人的想法;讓組織採取行動等。因此,針對未來的領導人,也就是現在的中階主管,本書彙整了和光明技術相較之下不被注意,但卻是改革成功時不可或缺的因素:暗黑技術的訣竅。

 

本書所說的光明技術,是指邏輯思考能力、財務與會計知識、業務行銷類的技能,也就是在MBA當中的基礎科目,但只會這些已經不管用了。相信擁有MBA學歷的讀者,應該對光只有基礎技能,已經無法讓組織動起來的狀況有深刻的體會。

 

經歷完美無缺的乖孩子,無法痛下決心,實行會伴隨陣痛的改革。在汰舊換新的時候,碰上走歪了、遭受反對、進度延誤等情況是理所當然的。因此,領導者必須擁有促使大家採取行動的能力、影響組織的能力、掌握局勢的能力,以跨越改革的障礙。

 

大刀闊斧的改革,需要的是暗黑技術。這些能力跟反應靈敏、對數字敏銳、口條好等一目瞭然、引人注目的能力相比,如光與影般,因此我將之稱為暗黑技術。光明技術和暗黑技術,如果用其他詞彙來說的話,例如:太陽跟月亮、光跟影、正面跟反面、平時狀態跟緊急狀態。

 

無論欠缺哪個面向,都無法成為真正的領導者。在公司裡被稱作菁英的人之中,表面的光明技術出眾,但是卻無法掌握人心、公司內部的資訊取得能力差、受到挫折便一蹶不振的,比比皆是。那樣的人是無法貫徹改革的。

 

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利用資訊的不對稱來達到目的

 

是要咬牙苦撐,戰到最後玉石俱焚呢?還是先提出無可非議的數字,然後再逆轉大反攻?不管怎樣,若實際掌管事業營運的中階主管,未能提供正確資訊的話,就無法脫離低收益的惡性循環。

 

對只能掌握公司整體四、五成資訊,卻必須決定整體方向的經營高層而言,資訊掌握不足的地方,必須仰賴中階主管的暗號來判斷。因此,中階主管暗號打得好壞,有可能會改變公司的營運方向。

 

反過來說,如果中階主管希望組織能按自己的意思行動的話,只要有意的打暗號就好。雖然決定權在經營高層手上,但提供高層判斷素材的則是中階主管。

 

如果中階主管都本位主義,只提供對自己部門有利的資訊,經營高層也是防不勝防,因為經營高層跟中階主管握有的資訊落差非常大。因此,只要巧妙利用資訊的不對稱,隨心所欲操縱上司並非不可能。

 

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成功引導社長裁員的經理

 

這邊我無法透露對方的名字,但某間現在仍然搖搖欲墜的公司,有位經營企畫部門的經理,成功利用了上層進行改革。經營團隊的立場是希望盡量避免裁員。「能否盡量不進行人事重整,想辦法讓公司熬過去呢?」他們向我提出這樣的期望。

 

但那位經營企畫部門經理對整體局勢掌握得非常清楚,自己寫了一個完整的故事,親自跟社長促膝長談:「這樣下去公司會倒閉。」並成功說服了社長。挑出現存僅有的選項,從中排列優先順序,如此一來就只能按照那樣的順序執行。不這樣的話,就只能等死。

 

那間公司有非常多位經理,但大家都是本位主義,只在乎自己的部門,覺得自己沒問題。而財務長則認為,只要到銀行哭一下總會有辦法。就在其他中階主管因本位主義而忽視問題的時候,一位主管自導自演了一場激烈的打鬥,徹底改變了公司。那個人相當有能力,之後成為了該公司的董事。

 

這邊再介紹一位事業經理的故事,這是選擇在事業部門的業績表現亮眼之際裁員的案例。這間公司有好幾個事業部,而業績最好、公司最賺錢的事業部門經理來聯絡說:「有事情想要商量。」在實際拜訪時,他跟我說:「雖然現在業績看起來很好,但冷靜想想,這個事業根本沒有未來。

 

如果是這樣的話,這個部門會成為公司的負擔,必須趁早實施對策。」因此,那位事業經理決定開響第一槍,藉由和其他公司合作,大規模的改革事業結構。在業績惡化之前,推動了具正面意義的裁員。

 

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從社長的立場來看,根本不會想動公司最賺錢的金雞母。然而,公司最亮眼部門的王牌經理竟然親自來商量:「照這樣下去,事業部五年後會出大問題,應該要在還賺錢的時候果斷裁員。」社長最後聽從了該經理的意見,決定大刀闊斧實行改革。

 

而該事業部,因為事業結構在很早的階段就進行了轉型,部門因此存活了下來。而那位經理最後也成為公司董事的一員。

 

在最賺錢的時候推動事業結構的改革,若公司現階段沒有特殊狀況,一般人根本做不到。而且改革的建議,並不是透過經營企畫部等其他部門傳達給社長,而是該事業部的經理親自向社長說明,這個策略真的是相當精湛,讓人留下深刻的印象。

 

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未來屬於能打一場漂亮撤退戰役的暗黑領袖

 

中階主管之所以死命撐著問題重重的事業,有部分原因是因為自己部門的業績跟個人考績有直接關係。也就是說,讓業績成長的人,評價自然就高,容易獲得升遷;而打了一場漂亮撤退戰役的人,明明應該也要獲得同等評價,卻會被視為「沒有做出成果(因為沒有反映在業績上)」。

 

然而,在動盪的時代,比起走在保守路線的菁英,反而走旁道的人,例如主導過事業的退出、重建子公司,讓日本老牌企業日立重新站起來的川村隆元會長,反而比較可能成為有領導力的領袖。大多企業奉行減分主義,只要失敗了就會被扣分,所以大家都盡量避免失敗、不冒險踩地雷,造成了現在的避險文化。

 

因此,不容易在經歷上留下汙點的主力事業、北美市場,才容易成為升遷的標準模式。若想要振奮、激勵中階主管,就必須改變這種人事考核制度。只走過光鮮亮麗大馬路的人,很難在變化激烈的時代領航掌舵。

 

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組織的度量展現於部屬有多白目

 

位在第一線的中階主管,如何讓自己的部門擁有多樣性呢?我認為,所謂的組織多樣化,並不是指聘用了多少位外籍或女性員工,而是指組織當中人數最多的新進員工中,有多少人能夠光明正大的提出跟大家不一樣的意見,同時組織又能夠容忍這種「白目」員工到何種程度。

 

在同質化的組織,越是不懂得察顏觀色,不時理直氣壯提出反對意見的人,越容易因組織(不好)的自淨作用而被排擠,最慘的就是有這種部屬的主管。即便如此,組織裡能夠聽到多少這樣的白目發言,又能夠有幾分容忍,便決定了組織有幾分度量。

 

反過來說,由於組織多少都有同質化的傾向,凡事跟自己請示的部屬不但不會被加分,還會被扣分。因此,組織必須做好禮讓白目人的事先準備。重點在於,面對問題主管不要自己回答。當部屬提問時,最輕鬆的應對方式就是直接回答,雖然做出指示並沒有錯,但如果直接回答,對方就會直接照做。由於主管的發言容易對底下的人造成影響。

 

因此若想讓部屬說出真正的想法,就必須持續不斷的詢問對方:「你有什麼想法?」資歷豐富的人可能早就知道答案,但即便麻煩,也要把「你就這樣做」這句話給忍住,讓部屬說出自己的意見。像這樣,忍住不直接下指示,給部屬發揮空間,才能夠培育白目人才,打造不看主管臉色,自由說出意見的職場文化。

 

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越級報告行不行?當然可以!

 

日產汽車的跨部門團隊就是巧妙利用白目人才的最佳實例。雖然大家都知道,日產汽車的執行長高恩於一九九五年到任之際,便馬上成立跨部門團隊,打破部門間的藩籬,讓日產汽車谷底回升,但跨部門團隊並非一開始就運作良好。

 

因為組織龐大,本位主義橫行,而八人制的跨部門團隊,成員又來自不同的部門,大家維護部門利益的意識強烈,因此聽說團隊的運作是從互罵開始。那麼,是做了什麼才讓跨部門團隊的運作變順暢的呢?其中一個方法就是「越級報告」。

 

例如,負責產品生產的跨部門團隊的報告,不是提給專管生產的董事看,而是直接提交給執行委員會。也就是說,負責的董事也是本位主義,因此越級直接跟經營高層報告,能防止負責的董事從中作梗,而且過程透明,反而讓公司變成能夠自由表達意見的體制。

 

此外,高恩本身對跨部門團隊的運作也下了許多工夫。他集結跨部門團隊的成員,熱血沸騰的說明這個團隊有多重要,聽說成員當中真的有人聽到感動流淚。另一個成功因素就是成員的年齡,團隊成員都是四十多歲課長級的主管。

 

如果是二十多歲或三十多歲的人,因為經驗不足,還無法掌握公司整體面貌。但如果是五十多歲經理等級的主管,因為有各種限制難以動彈,不太有辦法認真思考十年、二十年後的事情。如此一來,四十多歲是團隊成員的最佳年齡。部門內的同質化現象無法避免,無論是研發部門、生產部門,還是銷售部門統統都有同質化現象,所以日產汽車才會引進跨部門團隊策略,進行改革。

 

但不僅如此,高恩也要求公司整體推動相同的改革。日產汽車的公司治理守則於二〇一五年完成導入,新增了多名獨立董事的席次,為經營團隊帶來不同的視野。下一步就是為經營第一線的現場帶進新思維。最好懂的應該就是,以提高女性主管的人數達到多少比例以上為目標。但本質上則是不局限於性別跟國籍,努力增加能夠提出不同意見的員工。

 

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狠角色每天跟不同人吃午餐

 

網絡關係會越用越廣,同樣的道理,經常跟他人交換資訊,彼此的關係就會越來越牢固。一起去吃午餐、偶爾吃飯喝酒,都是擴展網絡關係的好機會。跟不會喝酒,或是重視私人時間的部屬一起用午餐,應該是個好選擇,因為總不可能不吃午飯。

 

藉著跟情報網的資訊提供者定期一起午餐,「話說,那件事情後來怎麼樣了?」隨時更新資訊,一旦遇到緊急狀況就能派上用場。在員工餐廳吃飯時,大部分人都固定跟同部門的同事一起吃飯,但是狠角色則會拿著自己的餐點,四處張望,心中盤算今天要跟誰吃飯,跑去問別人:「我可以坐你旁邊嗎?」每天跟不同的人吃午餐。

 

聽說日產汽車的執行長高恩在剛到任時,行蹤神出鬼沒,常常突然到工廠巡視,召集大家圍成一圈,詢問員工的想法。像那樣直接到現場,不但可以蒐集到第一手資料,還能拓展情報網。據說,高恩就是依據親自蒐集來的第一手資料,勾勒出「日產復興計畫」的藍圖。

 

如此一來,怠於延伸網絡關係的中階主管也會變得戰戰兢兢。因為自己不知道的資訊,會越過自己直接到高層手上,使中階主管也不得不經常到現場巡視,蒐集資訊。中階主管也變得積極的跟現場員工溝通,促成了日產汽車的組織活性化。

 

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建立自己的人際網絡

 

中階主管如果擁有自己的網絡關係,多次模擬、評估可能的發展,及縝密的沙盤推演,會成為經營高層的重要訓練。此時建立的網絡關係,會是一輩子的財產。

 

時常換工作的人,根本沒有足夠的時間建立網絡關係。擁有豐富的經營管理經驗,以及理性、敏銳觀察力的經營者,在遇到緊急狀況時,能夠冷靜判斷公司的狀況,果斷的下決定。另一方面,比起粗暴的單方面決定,平時公司更需要的是活絡基層,因此,沒有內部網絡關係的外來專業經理人,必須從頭開始,因此相當辛苦。當時的日產汽車比較偏向是遇到緊急狀況,但高恩所做的卻是建立公司內部的網絡關係。

 

而在公司打拚了十年、二十年的老員工,他們最大的財產就是公司裡穩固的網絡關係。等有了身分地位之後,再來建立網絡關係有其極限。正因為如此,在二十幾歲、三十幾歲、四十幾歲的時候,為防範未然,必須有意識的建立並拓展屬於自己的網絡關係。然而,擁有自己所屬部門的網絡關係可以說是理所當然,因此,所屬部門之外也擁有穩固的網絡關係,便成為重要的關鍵。

 

細微的資訊大多來自檯面下的關係,因此不會在電子郵件或書面留下紀錄。你手機的通訊錄有幾位所屬部門以外的人呢?你可以從能否馬上打電話問對方:「你知道那件事情後來怎麼樣了嗎?」來判斷,算算看手上有多少可以用的棋子。幾乎沒有可用棋子的人,為了你的將來,現在最好馬上建立自己的網絡關係。

 

你無法同時兼顧平易親近跟受人尊敬

 

雖說只是小小的決策,但只要改變現狀,就會發生對一方有利,但對另一方不利的情況。因此,身為組織的領導人,根本就不可能受到公司全體上下的愛戴。想讓大家都開心、討好每個人的人,無法成為未來領袖。

 

然而,一直以來都是尋求全體成員的共識,採取由下而上決定事物的人,擅長聽取所有人的意見,然後從中找到折衷點,是最能受到大家喜愛的決策方式。但習慣在大家面前當好人,喜歡受人喜愛的人,很難做出突然與某人為敵的決斷。如果無法做到即便被討厭,也能堅持立場、正言厲色的話,就會變成看大家的臉色做事,最後讓問題延宕。

 

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主管和部屬之間的距離拿捏非常重要。作家鹽野七生在《羅馬人的故事》當中提到,親近感跟敬意無法兼顧;因為受部屬喜愛,跟受到敬畏是不一樣的。如果雙方距離太近,雖然表示彼此相當親近,但會失去緊張感,就無法在關鍵時刻嚴厲斥責。雖說如此,若雙方距離太遠,便無法建立信任關係,讓部屬成為自己的左右手。

 

以「喜歡」跟「討厭」為縱軸,「距離近」跟「距離遠」為橫軸,畫出如圖十一的矩陣圖。過去的領導者跟大部分的人關係良好,靠近「喜歡」位置的人非常多。雖然職位越來越高,跟部屬之間的距離也越來越遠,但卻不會偏離受部屬「喜歡」的位置。因為被討厭的人,根本不會獲得升遷。

 

然而,改變過去的做法、推動改革的領袖,光只想著如何盡如人意,是無法盡到應盡責任的。即便會被討厭,該做的事情還是得去做。所以,即便會被大家討厭,只要讓對方對自己懷抱恐懼跟敬意的話,就有辦法影響對方。

 

馬基維利在《君主論》中提到,人之所以會受到他人影響,是出於對對方的恐懼或喜歡的情感。喜歡的情感,比較是仰賴對方的心理因素;而讓對方感到恐懼,則比較跟自己有關。

 

也就是說,與其依靠自己無法控制的部分,不如利用能夠控制的地方去影響他人才比較合理(此外,馬基維利也提到,恐懼跟憎恨是不同的情感,讓人憎恨,最後惡果會反彈到自己身上,所以別把恐懼與憎恨混為一談)。「敬畏之心」這個詞,指的正是對方對自己既恭敬又畏懼的複雜情感。

 

太陽跟北風,組織的改變需要北風

 

我對無印良品前社長、現為名譽顧問的松井忠三處理庫存的故事,印象特別深刻。松井在二〇〇一年剛上任社長時,無印良品的虧損高達三十八億日圓。在必須立即止血的情況下,松井做了好幾件極具象徵意義的事情。其中一個就是把堆積如山、賣不出去的庫存全部集中起來,在員工面前燒掉。

 

雖說是賣不出去的庫存,但是對產品設計師而言,看著自己一手孕育的作品在眼前被燒掉,有些人還忍不住哭了出來。面對公司虧損、缺少可用現金的情況,一般而言,都是想辦法賣掉庫存,拿去補貼虧損的洞,但松井不這麼做。他以燒掉庫存的方式,讓全體員工明白他對半調子態度說不的決心。

 

過去採購企畫為避免缺貨,都會大量進貨,這中間造成了許多無謂的浪費。而松井指出這個問題,並以身作則,而且不僅一次,他做了兩次同樣的事情,宣示改革的決心,最後終於讓公司轉型成功。

 

結果,原本二〇〇五年約五十五億日圓的庫存,在幾年後減少到只剩三分之一的十七億。那是相當激烈的手段,讓人留下深刻的印象。如果沒有做好被討厭的心理準備,根本無法做到。

 

改革的最大反對勢力就是現場人員。因為組織的慣性,使員工難以改變。半調子的改革無法改變組織,像太陽用光熱等大家自己脫掉上衣的方式根本就不夠,有時若不拿出如狂烈北風般的堅毅態度,組織不會有任何改變。

 

在這過程當中,部屬有可能在被斥責後就離開公司,但絕對不可因此動搖。一旦想要討好部屬,改革的方針就會走偏。能否對自己有信心,面對各種狀況仍然泰然自若、處變不驚,決定了領導力的高低。

 

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作者簡介

木村尚敬

日本最大商學院Globis大學商學院教授。

經營共創基盤顧問公司合夥人兼董事、行銷總監。

益基譜管理諮詢(上海)有限公司執行董事兼總經理。SANDEN HOLDINGS外部董事。Molten公司外部董事。

慶應義塾大學經濟學系畢業。經營新創公司後,經手日本NCR、韜睿顧問公司、ADL等公司的企業策略規畫,以及經營管理制度的建立。參與經營共創基盤顧問公司的籌備之後,以製造業為主要對象,提供公司整體的營運改革,以及強化事業等階段時相關策略規畫跟實行協助等支援協助。萊斯特大學管理學院碩士(MBA)、蘭卡斯特大學管理學院碩士(MSc in Finance)、哈佛大學商學院高級管理課程(AMP)修畢。

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