(0)

劉庭安:這屆年輕人不行?錯,不行的是你們這批過時又不思進取的落後企業家

1339

15

這陣子全聯的老闆徐重仁批評年輕人「愛花錢又不努力」,一夜變成台灣最熱的網紅。針對徐老闆的發言和他個人是如何成功的,很多人提出意見和批評。但這裡我就不多說了,因為這件事情其實和他個人沒什麼關係,徐老闆講的話,只是反映了許多台灣老闆和上位者們的「真實心聲」而已。
※本文由作者劉庭安授權,未經允許不得轉載。

 

這些戰後嬰兒潮的上位者,常常沒有意識到自己成功的時代背景。當台灣經濟起飛時,階級向上流動是相對容易的,他們卻把時代的功勞都攬在自己身上,沒有意識到他們成功取得高位後的不思長進,留下的是一個讓年輕世代普遍「更沒有機會向上流動」的惡劣環境。

 

老一輩企業家積累了大量社會資源,卻常沒有負起相對的社會責任,這也就算了。但數以千萬的年輕人為他們打工創造財富,他們還有臉反過來批評整個年輕世代,這就太離譜了。

 

更有甚著,徐老闆出來道歉後,又有一批老人、甚至部分年輕人跳出來說:徐老闆的批評是對的。年輕人本來就是愛花錢又不努力,又反商又仇富,大老闆們苦口婆心罵在嘴裡痛在心裡,當然可以批評這屆年輕人不行,「幹嘛道歉?」

 

我倒想告訴這些人,當你們說「這屆年輕人不行」的時候,你們靠著保護主義苟延殘喘的落後企業其實更加不行。作為企業家,你們的表現更是糟糕透頂。只是你們一天到晚跟三流企業家打混,就覺得自己很了不起了。一個讓人尊敬的企業,和一個有風骨的一流企業家是怎麼樣子的,讓我們舉個例子吧。

 

shutterstock_373567684

 

攜程和梁建章

 

我的編輯告訴我不要再跑題了,多少要講點中國觀察。所以我就以「攜程」這家中國公司為例,談談一個企業家的格局、能力和風骨。

 

許多台灣人第一次聽到攜程這家公司,是在它於 2016 年以 14 億英鎊現金,收購英國大型旅遊搜尋平台 Skyscanner,正式成為和 Priceline 分庭抗禮的全球兩大線上旅遊代理集團(OTA, Online Travel Agency)。

 

在這之前,如果你去回憶中國的互聯網公司,能夠想到的多半是 BAT(百度、阿里巴巴、騰訊),而攜程給人的感覺總是一家傳統過時,架了網站的旅行社。它的確是,曾經是。

 

攜程的創辦人梁建章是個堪稱天才的企業家,他 20 歲拿到美國喬治亞理工大學的計算機碩士,進入矽谷的甲骨文公司,一路做到中國區技術總監。到了 1999 年,梁建章看到當時中國經濟快速成長的列車,帶動的大量商務差旅需求,創立了攜程旅行網。

 

2003 年,攜程在美國納斯達克上市。2007 年,攜程在中國殺遍天下無敵手,大勢底定。梁建章趁機辭掉 CEO,跑史丹佛念人口學博士去了。

 

legs-4288-2848-wallpaper

 

跨越世代的創新者

 

如同很多在 PC 時代不可一世,但在手機時代衰落的產品一樣,攜程在移動互聯網也曾經因為動作遲緩而面臨崩潰。梁建章走了 6 年後,2013 年攜程在線上旅行完全處於挨打狀態。在手機時代誕生的新興挑戰者「去哪兒」靠著用 APP 搜尋機票、旅館,把用戶體驗做得很好,成本也比傳統的客服中心大幅降低,受到市場青睞,大有取攜程代之的態勢。

 

另外藝龍、同程、驢媽媽、途牛等競爭者都很受投資者注目。反觀攜程,當時攜程有 5 個不同的 APP(攜程無線、攜程特價酒店、攜程旅遊、驢評網、鐵友)彼此競爭,業務混淆凌亂。更糟的是用戶根本不覺得在手機上訂機票、旅館要用攜程。

 

梁建章在 2013 年被找回來救火。他做的第一件事情,就是把 5 個 APP 砍到剩下一個。所有的服務又被集中到了統一的入口,接著依照移動時代的用戶體驗,重新設計手機 APP,讓用戶能在 APP 上輕易地完成所有和旅遊體驗有關的業務。同時攜程也開始將過去十年的利潤吐出來,開始大打價格戰,以燒錢買流量的互聯網打法,將用戶重新引回攜程來。

 

這其實是特別不容易的事情,一家成熟的企業在找到營利模式之後,都會被綁死在既有的流程、資源配置、價值觀,陷入創新的兩難。我們看到多少台灣的企業要做品牌、要做互聯網轉型,都步步猶疑,最後死在沙灘上;這真的是有遠見的領導人才能夠做到的事情。

 

shutterstock_251648884

 

接下來是國手布局的收購大戲

 

歷史上併購成功的機率大概就是 50/50。失敗的例子我們倒是看了很多,像是 AOL 買了時代華納、微軟買了 Hotmail、HP 買了康柏、Yahoo 買了 Tumblr。而攜程的併購計畫真的只能說是國手布局,步步妙著。

 

2014 年 4 月,攜程以 2 億美元入股競爭對手同程,成為第二大股東;投資 1,500 萬美元,入股途牛,並取得董事會席位;5 月,攜程以 4 億美元入股市佔率第三的 OTA 對手「藝龍」,藝龍隨後從美國退市。2015 年,攜程以價格戰發動最後一擊,逼迫最大競爭對手,百度旗下的「去哪兒」,同意併購邀約。中國的線上旅行市場重歸一統,攜程系獨佔超過 80% 的市佔率。

 

除了主業之外,攜程還入股了:嗨租車、易到用車、快捷酒店管家、天海郵輪、東方航空。基本上把你能想像到和旅遊有關的價值鏈全都布了局,同時跨海布局到台灣易遊網、香港永安旅遊、印度 MakeMyTrip 等海外市場。梁建章「再回歸」的短短三年內,攜程從敗局邊緣起死回生,又重新回到市占龍頭的寶座。

 

54

 

事了拂衣去,梁建章的二次隱退

 

在 2016 年,梁建章再次辭去攜程的 CEO,交由原 COO 接班。行業裡的普遍解讀都是:線上旅行的這場戰,攜程已經贏了。坐擁巨大的流量入口,攜程對於各家旅館、航空公司、旅行社都有了非常強大的議價能力。

 

在移動互聯網的後半場,用戶的時間和注意力基本上都已經被瓜分乾淨了,新興的 OTA 公司很難再跟攜程競爭。剩下的就是等著收穫果實了。中國的城市化和中產階級崛起,將會為攜程帶來大量的客源。

 

尤其中國其實只有很少一部分的人擁有護照出過國,這些中國人的跨境海外旅遊,看來也是一塊攜程系專屬的肥美蛋糕。接下來 5 年,攜程只要小心收購有威脅的小玩家,再隨著中國海外遊的腳步逐步收購,就能夠順利發展下去。

 

031547

 

作為企業家的社會責任

 

脫下了企業家的外衣,梁建章還是一個真正對社會有所貢獻的人類學家。2015 年 10 月,中國大陸宣布終結一胎化政策,夫妻可以生育第二個孩子。這後面就有梁建章不斷的努力。看到中國人口老化帶來的勞動力缺口,跟可能造成的貧富差距和世代衝突。

 

梁建章多年來一直鼓吹中國大陸政府放開一胎化政策,推行育兒補貼,提供獎勵育兒的醫療、教育、稅收政策。而作為企業,攜程為生第二胎的夫妻提供最高人民幣 40 萬的零利率貸款,最長可以貸款 10 年,減輕年輕夫妻的經濟壓力。

 

這才是作為一個企業家真正用行動幫助年輕人的方式,而不是只會在記者會上罵年輕人。所以這篇文章想說什麼?我們吹了半天的攜程和梁建章,到底想講什麼?首先,是為大家介紹一家我們可能不熟悉,但在世界上舉足輕重的中國企業。

 

然而,我更想講的是攜程和梁建章能帶給我們的借鑑:我們看到了一個能跟上時代,不斷創新的企業和企業家。梁建章帶領攜程渡過了 PC 革命和移動互聯網革命。攜程突破自身的過程告訴我們,創新未必要新公司,大企業也能夠成功轉型。

 

58

 

而 1969 年出生的梁建章,怎麼說也不能算是年輕了。但他還是擁有極為敏銳的創意、嗅覺、能力,跟上時代的潮流,打造出符合當代用戶需求的企業,又有那個膽量和手腕,主宰大刀闊斧的併購大戲。那麼問題來了,既然事情是可以做到的,企業家年齡和企業新舊大小又不是硬性門檻,那台灣這些戀棧權位的老人,過去十年是在幹什麼呢?

 

轉型轉了這麼多年還是在喊口號,還有臉拿政府、納稅人「亞洲 · 矽谷」的錢,組什麼「夢幻國家隊」自肥。人家梁建章可沒拿補貼,照樣把事情辦了,救亡圖存,打造出世界級的企業。救完火後,事了拂衣去,繼續以學者身份貢獻中國的人口政策,瞧瞧人家這風骨。

 

這些出來噴口水的企業家,哪個把企業做得跟攜程一樣成功?哪個真正用行動來幫助年輕世代,擔起企業家的社會責任,為台灣的未來著想的?每次這些落後企業家一聽到批評,就說批評者仇商反富。其實我們哪是仇商反富?只要一家企業不斷為社會創造價值,賺錢是理所當然的事情。

 

不合理的是,落後企業的利潤是來自裙帶關係,是來自政策性壟斷,是來自保護主義。硬搶了一堆資源,扼殺創新的火苗,帶著社會一起向下沉淪。這些扶不起的老阿斗,事情辦不好,還死要錢死要權地硬霸在那裡,不覺得慚愧嘛?說完了。

 

延伸閱讀
更多 智慧人生 的相關內容

喜歡我們的文章嗎?按個讚吧!

關 閉 視 窗

(9685)