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好書分享:想法不是在「腦袋裡」,而是從「對話中」誕生,藉由不斷談話來引發創意

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「在會議中,要多說廢話。在討論時,要多說壞話。」這是博報堂內部的獨特文化,一般人聽到博報堂員工在會議中,花一半的時間在閒聊,都會感到非常驚訝,究竟為什麽要閒聊呢?對博報堂來說,廢話和壞話能夠「分散話題」、「挑出毛病」,想辦法與主題拉開距離,發想才不致太狹隘。
※本文由核果文化授權,未經允許不得轉載。

 

不要想著「開會」,一起來「討論」吧!

 

一般來說,「會議」和「討論磋商」都被當成是同義詞。兩者同樣都有「把人聚集在一起商量事情」的意思。但是,博報堂是將「會議」和「討論磋商」,當成不同的東西來思考。

 

「會議」與「討論磋商」的差別

 

在博報堂,以「會議」為名的聚會場合是少數,幾乎都是所謂的「討論磋商會」。以下將說明我們是如何區別「會議」與「討論磋商」。

 

◎會議

 

.為了共享資訊(報告、聯絡、商量)而舉行。

 

.在主持人安排的議事程序下,以單向溝通的形式進行。

 

◎討論磋商

 

.彼此提出想法與點子,目的是積沙成塔。

 

.所有參與者都是自發的,相互提出意見、腦力激盪,一起找出答案。

 

會議的目的是「報告」、「聯絡」、「商量」,而且是有計畫地準備好議題、時間分配或出席者姓名等,按照順序進行議事。

 

在會議上,傳達並共享「與組織營運相關的數字資訊」,可以讓組織運作得更圓滑,所以是不可或缺的。博報堂也是公司組織,因此,當然存在這些以報告數字或傳達資訊為目的的會議。然而,像這樣的會議無論花多少時間,都不可能產生新的創意。

 

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想法不是在「腦袋裡」,而是從「對話中」誕生

 

一般人的理解似乎是「創意是由個人發想出來的」。但是,在博報堂並非如此。新的想法並不是像奧古斯特.羅丹的「沉思者」雕像那樣,一個人喃喃自語地從「腦海裡」誕生,而是在討論磋商的「對話中」產生。

 

博報堂之所以在企業廣告中,提出討論磋商這件事,就是從「博報堂出產的新價值,都是在討論磋商的場合中誕生」這種堅持講究的想法而來。

 

藉由不斷談話來引發創意

 

過去博報堂所參與的工作中,有許多創意是從對話中產生的。例如,第一六六頁專欄中登場的博報堂Kettle執行長嶋浩一郎,就提過他是因為與書店店員談話時,對方曾說到「如果我是直木賞評審委員的話,應該會選另一本書……」,讓他想到了「書店大賞」的點子。

 

不過,就算是從對話中產出新想法,博報堂的員工也不可能把提出點子這件事交給他人。為了能在討論磋商時產出新想法,一個重要的前提就是每位參加討論的成員,事前都要徹底地針對自己的點子反覆思考。在此基礎上,博報堂的員工以「自己想得到的點子,就是意料之內的點子。

 

能立刻從腦袋裡得出的想法,不可能是出乎意料的想法。」為前提,來參與討論磋商會。有句俗話說:「三個臭皮匠勝過一個諸葛亮。」意思就是:只要集合三個普通人彼此討論,也能夠有像諸葛亮那樣了不起的智慧。

 

博報堂之所以如此看重討論磋商,就是因為有著「比起一個人思考,集合眾人的力量,更能產出優秀的智慧」的共同認識。假設A帶著A案,B帶著B案,C帶著C案來參加討論。這時候我們並不會從三個提案中,「選出某個人的提案」,也不會從中找出折衷方案或妥協方案。

 

如果想著要選擇其中一人的提案時,那麼討論磋商會就變成了分出勝負的「競爭」了。而且,企圖把三個提案整合成一個妥協方案,很有可能就會變成不上不下、曖昧或含糊不清的創意。我們最終必須追求的結論,既不是A案、也不是B案,更不是C案。

 

而是在討論開始時尚未問世、意想之外的「D案」或「E案」。因此,在博報堂,討論磋商並非是一個「競爭的場所」,其定位乃是「共創的場所」,是讓大家共同創造新創意的地方。

 

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別馬上挖掘主題,而是探索「主題的周邊」

 

擴散程序最重要的,並不是「向下挖掘主題(目的、議題、課題)」,而是探索「主題的周邊」。一開始就想挖掘主題的話,想法一定會變得狹隘。因此,在擴散的程序中,就算乍看是繞遠路也不要急躁,慢慢地把主題周邊徹底摸清楚才重要。

 

隱藏在「完全無關」這句話背後的意義

 

在我們討論磋商的擴散程序裡,像是「雖然應該完全無關……」「我也不清楚,但是……」這樣的話語會頻繁地交錯出現。甚至可以說「雖然應該完全無關」這句話,已經變成博報堂員工的口頭禪了。

 

在博報堂的討論磋商會裡,接在「雖然應該完全無關」這句話後面的,並不是「真的無關」的話題,而是「主題的周邊」。一邊說著「雖然應該完全無關」,一邊觀察參與成員的反應,把當次要處理的內容範圍擴展開來,使討論更加擴散。

 

如果大家會順著此話題討論下去,就表示這個東西「在主題的範圍內」,相反地,如果沒有人要討論,就能理解「這個話題在主題範圍外」。

 

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丟出「不確定的事」

 

另一個用來擴散討論的前置詞「其實我也不清楚」,是把「不確定的事」拿出來當話題的手法,也是我們在討論時常用到的方式。我們來看一下這句話的使用範例吧。

 

【討論主題】如何提高籃球運動的受歡迎程度?員工A:在美國,籃球非常受歡迎,可是為什麼在日本卻沒什麼人氣?員工B:是因為打過籃球的人比較少嗎?員工C:可能是沒有什麼受歡迎的選手吧?全體:嗯……

 

員工D:其實我也不清楚,不過像夏天的高中棒球賽,為什麼就算是對棒球沒興趣的人,也會跟著起鬨迷上類似「手帕王子(齋藤佑樹)」或「某某君」之類的?員工A:是因為電視實況轉播的時候,都會特寫選手的臉部吧?員工B:那麼,棒球可說是「能看清楚球員個人長相的運動」囉?

 

員工C:既然如此,籃球比賽就是動得太快,所以看不清楚球員臉部,如果有攝影機可以追蹤特定的選手,或許球迷就會增加了呢。雖然這個例子讓人立刻連結到新的想法,但現實中「不太清楚的話題」持續延伸的結果,並未連結到新想法的情況也是占壓倒性的多數。

 

像這樣,在討論磋商時一直說著「完全無關的事」或「不太清楚的事」,接下來氣氛就會變得混沌不清。一場始終沒有進展的討論,會讓參與者覺得「這樣真的能在預定時間結束嗎?不要緊嗎?」「兩週後就是展示會了,不趕快寫企劃書怎麼行……」,開始產生不安的心情。

 

然而,不能因為察覺這樣的「氣氛」,就放棄擴散的程序。因為在這個程序中,混沌是不可或缺的。所以,最重要的是「不要害怕混沌」。新點子就在那一片混沌的前方,只需要敢於突破它。討論時散發出混沌的氣氛,反而是我們所希望的。甚至,我們認為「沒有混沌,就不需要集合大家來討論」。

 

在擴散的程序中,要壓抑住「想用最短的距離找出答案」的心情,不妨「脫軌」一下,在離開軌道的同時,讓思考充分擴散出去才是最重要的。

 

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區分出「點子」與「概念」

 

在需要提出各種創意的討論磋商會上,參加的成員們會各自準備好事前想到的點子。而且在博報堂,還會以「誰能奪取海灘旗」的感覺進行討論磋商會。

 

雖然到目前為止,我們一直都說「博報堂是用團隊力量產生新的發想」。不過,大家對於「搶海灘旗」這件事的印象,或許會認為,比起團隊力量似乎更接近個人的力量吧。其實,博報堂員工瞄準的「旗子」,並不是點子,而是概念本身。

 

把「競爭」變成「共創」

 

在第一次的討論磋商會中,最重要的不是創意本身,而是「決定概念」。博報堂的成員們就是抱持這種共同的認識,在進行會議。例如,假設討論主題是:請思考並提出以「提高員工的團結力」為目標的公司內部活動。這時有三位員工提出了下列的點子。

 

A:舉行保齡球大賽,大家一起熱鬧一番。B:帶著家人一起來烤肉,讓大家更加親近和睦。C:每個人帶一本推薦的書籍來,放在辦公室的書架上。這時候,我們討論的不是「採用哪個提案」,而是「這些提案背後的概念是什麼」。

 

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點子的背後,都有提案者各自考量的「目標」。

 

例如,在上述情況下,C的提案「帶推薦的書來,放在辦公室的書架上」,這個想法的背後,看準的目標就是要了解同事在工作以外,私人時間的興趣與關心的事情,這樣一來,同事間要談話就容易多了。

 

這次的主題是「提高員工的團結力」,因此,比起只是打保齡球或烤肉炒熱氣氛,C的提案或許更有效果。如此一來,這次公司內部活動的概念,就變成了「了解同事的為人」。必須記住,想努力取得的並不是「點子」,而是「概念」這個層次的旗子。

 

讓具體的點子與抽象的概念一來一往,像這樣的發想法,是博報堂職前研習的KJ法裡,也會使用到的創意發想的基本規則。特別是第一次的討論磋商中,傾聽者與提案者都要區分出「點子」和「概念」,並由此來思考才會帶來幫助。

 

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藉著「分散話題」,擴展與會者的視野

 

在討論磋商會的開頭閒聊,帶來的第二個效果就是「擴展視野」。當彼此提出點子,有時不要太專注在主題上,反而會比較好。在找出某個問題的解決方案時,如果只聚焦在那個問題上,思考與發想就會愈來愈狹隘。

 

為了避免這種狀況,必須適當穿插一些廢話。廢話擁有「分散話題的效果」,可以成功地與問題拉開一點距離。一位隸屬於諮商部門的女員工說,她意識到的是「雖然不知道能不能因此想出點子,總之就是把想到的事都說出來」。

 

在某個化妝品品牌的討論磋商會中,出現了一個話題──「究竟什麼是屬於日本的美?」這時候,她突然想起「說起來,以前的房子裡有壁虎」,於是,就說出「以前有壁虎吧?」周遭的人面對這個唐突的發言,一瞬間突然有種「咦?為什麼提到壁虎?」的氣氛。

 

但是當某個人拾起這個話題,接著說:「這麼說來,享受人與自然的共生,也許是一種日本的美吧?」於是,討論就愈來愈熱烈。特別是在討論的開頭,就算是稍微偏離主題的話題,想到什麼都要盡量說出來。在博報堂的討論磋商會中,就有著這樣的氛圍。因為這麼做的話,有時就會有其他人把話題撿起來,並將話題轉往好的方向擴展。

 

比喻法「這是不是和○○很像?」

 

在誕生新想法的過程中,「巧妙的比喻」會成為擴大發想的契機。像是「這個商品和○○很像呢」等,善用比喻的方式,找出與其他事項的共同點,可以更客觀地重新檢視目前處理的主題內容或性質。

 

思考客戶的品牌「與其他業種的哪個品牌類似?」「與其他領域的什麼東西類似?」等,藉由「比喻發想」的方式,擴展品牌的價值或戰略形象。以下來看看具體的對話範例吧。

 

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【討論主題】關於開發新的「電子辭典」

 

員工A:最近的電子辭典不只有英語辭典或國語辭典,甚至家庭醫學、俳句季語(日本古典短詩)都放進去了。員工B:但是,功能多不代表就會賣得好。員工C:那不就很像「幕之內便當」?裡面內容五花八門,但是都沒有讓人留下深刻印象。這次的商品是否應該要脫離幕之內便當的風格?

 

員工A:以其他業界來比喻的話,「鐘錶產業」也很類似呢。除了知道時間之外,也增加了鬧鐘和羅盤等各種機能,但是因為行動電話的登場,使整個鐘錶界的業績都滑落了。結果剩下具歷史感的高級機械錶,或是時尚性高、耐震性強的手錶,只有特色清晰的品牌才能存活。

 

員工B:那麼,新的電子辭典的創意,就從「突顯什麼樣的特徵」開始思考,目標是脫離幕之內便當的風格。在這個對話範例中,出現了兩處比喻。首先,就是將「功能多但沒有特色」這個課題,以「幕之內便當」來比喻。

 

要採用團隊的方式來思考點子,就必須與大家共享「課題是什麼」。

 

但是,有不少的情況是沒有清楚的「課題」。如果課題一直很曖昧,在選擇點子的階段就會產生認知上的「誤差」,與會者之間就無法產生相乘效果。因此,為了在討論磋商的早期階段就能共享課題,必須用各式各樣的「比喻」來推測現狀,使討論凝聚、浮現焦點。第二個是「鐘錶產業」的比喻。

 

從「幕之內便當」的比喻,就已經把「功能多但沒有特色」的課題,與所有成員共享了。接著,A員工就談到「鐘錶產業」也有同樣的煩惱。且不只是找出共同的課題,還介紹了鐘錶業將特色鎖定在「機械式」、「耐震性強」等的成功事例。像這樣以曾經從類似煩惱中掙脫的其他業界來「比喻」,就能轉換想法,考量「如果要仿效該怎麼做才好」。

 

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一人腦力激盪法 色彩浴發想法

 

這是一種「如果你意識到某種特定的顏色,對該色彩的注目度就會升高」的心理效果。這種心理效果可以運用在田野工作上,也能夠活用於發現「新點子」的靈感上。例如,事先決定好「今天要尋找『紅色』的東西」,然後再出門。於是,走在路上時,像是紅燈、紅色郵筒、蔬果攤上陳列的番茄、紅色汽車、口紅等「紅色物品」就會映入眼簾。

 

把這些帶有「紅色」的主題,全部相加後,從中思考是否產生了什麼新點子。假設,我們現在要思考有關巧克力新商品的點子。事先決定好「今天要尋找『紅色』的東西」,接著出門後看到紅色郵筒。於是想起最近寫信的機會變得非常少,不過,熱愛旅行的母親從旅遊景點寄來的風景明信片,讓自己像收到禮物那樣開心。

 

在這裡,就可以強迫連結起這些想法,從中思考點子。或許會浮現類似以下的點子:是否可以把巧克力當成禮物呢?是不是可以生產一種附上訊息的禮物型巧克力,來送給父母或男女朋友等重要的人?色彩浴的發想法,不僅限於「顏色」,其他像是「方形或圓形的物品」等「形狀」、「高處或低處」等「位置」,以及街道上寫著的「數字」等,都可以運用在各種主題上。

 

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作者簡介

博報堂品牌創新設計局

博報堂公司裡的專業組織,以品牌革新為專業領域,為客戶找出創新的解決方案。成員們的背景多采多姿,包括諮商師、行銷人員、設計師、文案人員、建築師、UX設計師、組織開發等,針對不同顧客的課題,提供從戰略到產出一貫作業的解決方案。涵蓋範圍從品牌戰略立案開始,到組織、風氣改革、願景設立、新產業開發、商品或服務開發、UX‧UI設計、空間設計等各種領域,擅長與顧客和外部專家深度合作的「共創型」企劃。主要著作有《「想為他加油的企業」的時代》、《團隊的創意力》等。

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