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和田秀樹:傑出的人會先想「我不做什麼」,而不是我想做的有哪些;懂得抓住機會的人,都是先捨後取!

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人類的認知具有受初期值影響的傾向,這稱為「錨定效應」(Anchoring Effect)。錨定效應這個名詞來自於船錨,意指在初期值的地方放下船錨,之後就會受其牽引的現象。
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舉例來說,計算時依據先看到較大的數字,還是先看到較小的數字的不同,前者具有得出較大數值答案的傾向。康納曼的著作《丹尼爾‧康納曼闡述心理與經濟》當中,舉出了以下兩個算式為例。請在5秒內,概略算出A和B兩個算式的答案。

 

(A)8 × 7 × 6 × 5 × 4 × 3 × 2 × 1

(B)1 × 2 × 3 × 4 × 5 × 6 × 7 × 8

 

A和B相比,A得到的答案數字,往往會大於B。因為幾乎沒有人能5秒算出正確答案,只能以直覺判斷數字大不大。如此一來,A算式因受到開頭的8、7等較大的數字影響,人們會傾向答出較大的數值。而B算式則受開頭的1、2等較小的數字影響,答題者容易傾向回答較小的數值。

 

也就是說,A算式被初期值8、7等較大的數字錨定,B算式被初期值1、2等較小的數字錨定了。康納曼也做了一個「人會受偶然出現的數字所影響」的實驗。他們請了幾位不知道聯合國會員國裡,有百分之幾的非洲國家的人,來回答自己心中的臆測。

 

在回答問題之前,受測者要先轉動輪盤,再請他們回答認為心中的答案比自己轉出的數字大、還是小。結果,對於非洲各國所占的比例,轉出較大數字的人,回答的比例數字較高;轉出較小數字的人,回答的比例數字較低。轉盤的數字是隨機出現的,但受測者似乎還是會受到該數字的錨定而牽制。人類的判斷會受到起初看到的數字錨定,並受其影響。而充分利用這個特性的例子,就是電視購物。

 

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報憂先誇大——錨定效應導致判斷失誤

 

電視購物上,一開始都會顯示商品「原價50,000日圓」,然後主持人與來賓你一言、我一語的說出「這個商品大概值50,000日圓吧」、「對啊,這麼棒的品質,50,000日圓算便宜的」之類的話術,以啟動觀眾的錨定效應。不僅如此,廠商接著又會介紹:「這次算優惠價格,只要39,800日圓,然後加上只限今天的好康、再折10,000日圓,只要29,800日圓。」

 

觀眾因為受到最初50,000日圓的錨定,當價格變成39,800日圓、再降為29,800日圓時,就會覺得相當划算。如果廠商一開始就告訴觀眾:「這個商品賣29,800日圓。」觀眾完全不覺得划算,也就不會掏腰包捧場了吧。錨定效應便製造出買到賺到的感覺,再加上「只限今天的好康、再折10,000日圓」的噱頭,就會醞釀出「明天會漲10,000日圓,今天不買就吃虧」的心情。

 

觀眾不想吃虧的心情被電視購物喚起,因此就算是不需要的商品,也會想在今天就買下來。在行銷領域中,經常使用這種心理學的策略。說起來,業者或許真的操縱了消費者也說不定。不過,操縱消費者的這群人,遇到要下判斷或做決策的情況時,自己往往也會陷入人類心理特性的陷阱,導致判斷失誤。

 

經營者或管理職也容易受到部屬最初拿來的資料所錨定,而導致判斷失準。當上司收到口頭報告表示:「這次競標,對手公司好像要出價5億日圓。」就被5億日圓的數字錨定,而覺得:「如果不出個5億5,000萬日圓左右的話,就無法得標吧。」

 

之後,就算相關資料指出:「應該要出價4億到4億5,000萬日圓。」但最初聽到的5億日圓,這個數字還留在腦海內,於是被最初的數字影響了判斷。如果經營者或管理職仔細檢視全部的資料,就不會被初期的資料錨定,但個性不謹慎的人就容易受到影響,可能事後才後悔說:「糟了,投標金額設太高了。」

 

即使在災害等危機處理的場面中,初期資訊也會帶來相當大的影響。若最初接獲的報告顯示「有30人罹難」,之後更正為「之前的資料錯誤,是15人罹難」,心中也會覺得鬆了一口氣。但實際上,有15名罹難者,根本不是可以鬆口氣的狀況,但人們的心理就是會受到最初的數字牽制。

 

假如起先收到的報告表示沒有人罹難,之後才被告知「之前的資料錯誤,有15人罹難」,當事者就會受到很大的衝擊。同樣是15人罹難的事實,隨著初期值的不同,心理狀態便會受到左右。在發生緊急狀況時,資訊十分錯綜複雜,要是不留意錨定效應,可能就會導致判斷失準。

 

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傑出的人先想「我不做什麼」,而非我想做的有哪些

 

有一種說法是,企業的經營者並非「決定要做什麼事」,而是「決定不做什麼事」。所謂選擇與集中的概念,也來自於這種思維。若不先決定不跨足哪個領域、不跨足某些領域的話,就無法鎖定主攻事業,從停滯的狀態脫身。奇異公司(General Electric Company)的前執行長傑克‧威爾許(Jack Welch),就因鎖定主攻事業而聲名大噪。

 

他定下的方針是,「除了數一數二的事業領域之外,就是重整、脫手、關閉」,決定把捨棄的事業全賣了。家電部門對奇異公司來說,也是非常重要的部門,而除了大型家電以外,也都賣掉了。當時,威爾許受到公司內外的猛烈批判,但他抱著受批判的覺悟,重新改革奇異公司,而後被譽為傑出的經營者。

 

蘋果電腦的賈伯斯也是喜歡集中(Focus)這個字眼的人,他也是逐一決定「自己不做什麼事」。賈伯斯重回蘋果電腦時,主攻4個事業領域,其餘全大刀一砍。結果,蘋果公司在短時間內就轉虧為盈了。若以之前的事業內容為基準,撤資就會令人感覺有所損失。能不能超越這種心理,將會改變未來的情況。

 

被譽為傑出經營者的人,不管過去投資了多少,都不會認為:「若在此時收手,以前的資金全都泡湯了。」而是會以這種想法為主:「今後如何防止損失?然後,如何增加利潤?」企業之所以難以撤出事業,除了「過去的投資將化為烏有」的心理因素之外,還有對於「業績較去年下滑」的情況產生抗拒感。

 

賣掉100億日圓的事業,即營業額將滑落100億日圓。若以去年的營業額為標準,就會感受到莫大的損失。強烈的抗拒感會在心裡作祟,而會影響判斷的,都是這類的心理因素。人們往往因為想要規避眼前的損失,反而造成長期虧損,這種案例屢見不鮮。

 

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花錢請幫傭打掃到底划不划算?先看自己的時薪是多少

 

以前,「男主外,女主內」是理所當然的觀念。因為社會上男女薪資的差距大,就算是做同樣的工作,男性的薪水就是比女性高。在這樣的環境下,男性外出工作、女性在家做家事是合理的判斷。

 

舉例來說,假設先生的年收入是1,000萬日圓,太太的年收入是400萬日圓,以一年勞動2,000小時來計算的話,先生的時薪是5,000日圓,太太的時薪是2,000日圓。時薪高的先生出去工作賺錢,時薪低的太太做家事,對家計而言是有利的。

 

反之,如果是太太出去工作,先生當家庭主夫的話,家計收入就會減少。時薪5,000日圓的人去工作,時薪2,000日圓的人做家事,這是合理的想法。如今是女性也能工作賺錢的時代,如果太太的年收入是1,000萬日圓,先生的年收入是400萬日圓,那麼太太出門賺錢,先生辭掉工作顧家,就是合理的選擇。賺比較多錢的人去工作,對維持家計比較有利。

 

那麼,如果先生的年收入是1,000萬日圓,太太的年收入也是1,000萬日圓的話,該怎麼辦?任何一方當家庭主夫或主婦都很可惜。這種時候,就可以利用家事代辦的服務。假設家事服務的費用是一小時2,000日圓,還是比時薪5,000日圓的人來做家事划算。

 

不過,很多人不清楚自己的時薪,而覺得一小時花2,000日圓,請人來做家事太浪費,或是認為要付錢的話,不如自己做家事比較省錢。但是,這樣會累積疲勞、導致工作效率下降,最後可能使自己降職、過度勞動,變成憂鬱症,甚至演變到不得不離職的最糟情況,那可就因小失大了。

 

人就算在肉眼看不見的地方蒙受大損失,也不會注意到,往往只是為了規避眼前的小損失。自己的時薪可能遠比利用服務的費用高,卻因為不想吃虧的心態,選擇了不利的做法。在美國,高所得的人會雇用幫傭或保母。因為換算成時薪的話,與其自己做,委外請時薪較低的人代勞,其實比較划算。

 

有些人對於眼睛看不見的事物,不太有吃虧的感覺,所以必須培養習慣,將這些無法用肉眼看見的事物一併納入思考,以避免判斷失誤。對於各種判斷(如請家事幫傭),不要只考慮會花費的金錢,還得衡量如果不這麼做會有什麼缺點,計算看看有什麼損失,應該就能更健全的判斷了。

 

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作者簡介

和田秀樹

 

1960年生於日本大阪。畢業於東京大學醫學院,曾任東京大學醫學院附屬醫院精神神經科助理、美國卡爾梅寧格精神醫學院國際特別研究員,現為國際醫療福祉大學研究所教授(專攻臨床心理學)、川崎幸醫院精神科顧問、一橋大學經濟學院兼任講師、和田秀樹身心健康診所(專長抗老與企業高層的心理諮商)院長。

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