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肖瀟:當採購有啥難,會討價還價就行?錯!幹採購搞懂的專業,夠讓你成為經營者

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我們在採購時,首先要釐清公司究竟需要什麼、需要多少、什麼時候需要等問題,從而明確了解應當採購什麼、數量多少、什麼時候採購,以及怎樣進行,以此得到一份確實可靠、科學合理的採購任務清單。我們通常將這些工作稱為採購需求分析。
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採購工作關鍵的一點是,採購部是否真正理解請購方的需求

 

可以說,需求分析是採購工作的第一步,也是制訂採購計畫的基礎和前提。需求分析可以簡單,也可以複雜,具體情形要根據現實需求而定。對於比較簡單的採購情境,需求分析相應的也比較簡單。例如,有些單一品項、單次需求的情形,對於需要什麼、數量多少、什麼時候需要的問題非常明確,這時即便不進行複雜的需求分析,也能清楚採購任務。

 

例如,採購人員需要為企業行政部門購買某種指定型號的筆記型電腦,以備日常之用,對此,只要按照相應量化的需求來買即可。然而,在一些比較複雜的採購情況下,需求分析就會變得非常有必要。舉例來說,一家汽車製造企業需要接觸的零組件有上萬個,各個生產線在不同時間段,對零組件的需求也有所不同。

 

那麼,如此多的零組件,各生產線何時需要、需要多少,哪些品項要單獨採購、哪些品項要聯合採購,以及數量多少,如果我們不能認真分析研究這些問題,就難以有效的執行科學採購。對於採購人員而言,在開始作業前,要與相關請購部門溝通、確定購買哪些物品、採購數量、何時採購等問題,從而增強工作的精準性。

 

同時,還可以利用本部門累積的採購經驗,積極協助請購部門儘早預測有關物品的需求量,以避免堆積過多的緊急請購單,從而規避因緊急訂貨而增加採購成本。為此,有關部門在填寫請購單時,一定要詳細說明需求情況,對於需求細節,如品質、包裝、售後服務、運輸以及檢驗方式等問題,都要準確的描述和說明。

 

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一般來說,請購單裡應該包括這些內容:請購單填寫日期、請購單編號、請購部門名稱、請購物品的金額、請購物品的完整描述以及所需數量、物品需要使用的日期、任何補充說明、請購單相應責任人的簽字等。

 

人員接到請購單後,在必要情況下,要與請購部門溝通和確認,確認無誤後再做針對性的採購。一般而言,採購活動在企業內部相當於內部委託,也就是說,作為代理人的採購部,執行的是委託人、即相應需求部門的指令,再利用其採購方面的專業知識實現有效率的採購。

 

在這個過程中,關鍵的一點是,採購部是否真正理解請購方的需求,以及這種需求的合理性。為此,應與企業內部的需求部門充分溝通,必要時可將實際需求方納入採購團隊中。舉例來說,某通信工程承包企業,在承建某鄉村無線區域網路覆蓋業務時,需要採購某種規格的無線橋接器。

 

該企業的採購經理經過多方比較,最後初步確定了3個無線橋接器供應商,在與他們接觸時,他邀請企業內部實際負責施工的技術人員,去考察供應商,在看過對方品項豐富的產品後,施工技術人員調整原先的採購需求,換成了另一種規格的產品,並從其中一個供應商採購到了品質優良、價格合理的無線橋接器。

 

在該案例中,採購經理與企業內的實際需求方積極合作,從而幫助企業購買到了業務所需的理想產品。採購需求是採購作業的前提。如果能積極篩選出有效的需求,為企業買到最合適的物品,本身就是對經營的有力支持。如何對待供應商:獵人模式VS.牧人模式長久以來,在採購方對待供應商的關係上,存在著獵人模式與牧人模式。這兩種模式有何含義?我們不妨從汽車行業說起。

 

從採購的角度,透過對供應商關係的處理,來看兩者的得失

 

美國有個著名的汽車之城就是底特律。美國本土3家最大的汽車生產廠商:通用(General Motors)、福特和克萊斯勒就從底特律誕生。在很長的一段時間,底特律的興衰與汽車工業緊密相連,尤其是與上述三大汽車廠商的經營狀況有關,因為這三大廠商的總部就位於底特律,並吸納了當地大量的就業人口。

 

2009年,美國克萊斯勒、通用汽車公司提交破產保護,面臨清算重組。福特汽車雖未提出破產保護,但是在經營方面也遇到了重重阻力,福特汽車先是將捷豹(Jaguar)、荒野路華(Land Rover)品牌賣給印度塔塔集團獲得23億美元,又拋售馬自達26.8%的股份換取資金支持,接著又把旗下富豪轎車業務和富豪轎車品牌的擁有權,賣給了中國吉利汽車公司,說明福特汽車一度靠著「變賣家產」度日。

 

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通用、福特和克萊斯勒這底特律三巨頭在經營上的衰落,直接影響了其總部所在地、以汽車工業為主導產業的底特律的繁榮,底特律甚至在2013年也申請破產保護,成為美國歷史上最大的破產城市。就在美國本土汽車陷入經營困局時,日本汽車卻在美國如秋風掃落葉之勢所向披靡,很快在美國占有超過三分之一的市場占有率。

 

日本豐田汽車更是風頭強勁,早在2008年度銷量中,豐田就超越了美國通用,成為世界銷量第一的汽車公司。與此同時,豐田汽車在美國廣大家庭中也迅速普及。在談到美國汽車三巨頭,尤其是通用、克萊斯勒的衰落,以及日本豐田的快速崛起時,或許從不同的角度來看,會存在著不同的原因。

 

在此,我們主要從採購的角度,透過對供應商關係的處理,來看兩者的得失。有很長的一段時間,通用、克萊斯勒等美國汽車公司,對供應商奉行獵人模式的處理方式。例如,通用汽車設計出一個零組件,向多家供應商詢價,從中找到合適的廠商合作;

 

在過了一年半載後,又要求供應商降價,迫於通用汽車在汽車產業龐大的採購量,廠商只好同意;又過了一年半載,通用汽車又要求供應商降價,供應商面臨這種一而再、再而三的降價壓力後,都會表示:「不能再降了,再降就要虧本了。」於是通用汽車就轉身找別的供應商採購,畢竟影響力大、品牌響亮,很多中小供應商都以能與這樣的明星企業合作為榮。

 

討價還價用這三招,公司採購不是逛夜市

 

然而,原來的供應商可就慘了,他們原來為通用汽車投入巨資建廠、設法增加產能,沒想到卻「被甩了」,這些供應商就不得不重新找客戶,還得裁員,甚至關閉廠房。然而,這種事情在通用汽車看來,彷彿與自己無關,畢竟優勝劣敗是市場的準則,供應商被淘汰,只能怪供應商競爭力弱。這就好比打獵,見到獵物就一槍放倒,先顧住眼前的利益再說;至於獵物怎麼繁衍生長,怎麼養肥、養大,與自己無關。

 

然而,就在克萊斯勒和通用先後申請破產保護時,美國多家汽車零組件供應商也宣布破產保護。可見,這種獵人模式不僅危害自己,還損害了整個供應鏈。相反的,日本汽車公司,尤其是豐田公司,則奉行一種牧人模式。在這裡,汽車整車廠好比牧羊人,供應商好比羊群。牧羊人要生活,雖然需要擠奶、剪羊毛,但不會把羊全宰掉,還會想辦法讓羊長大、長肥,這樣才能擠更多的奶、剪更多的羊毛。

 

以豐田和本田為例,雖然豐田也有嚴格的目標成本,和持續降低成本的指標,但是他們更看重與供應商合作,共同提升生產技術和產品設計,從而推動更高層次的降低成本。這樣一來,豐田和本田這些日本汽車公司還在一定程度上,幫助供應商提高了生產經營的水準,實現了與他們共同成長。

 

據統計,豐田透過幫助供應商提升生產技術,以及改善自身產品的設計,僅在一款車型上就降低30%左右的成本。事實證明,在降低採購成本方面,牧人模式比獵人模式更有效。當然,牧人模式也並非沒有缺陷。比如,採用牧人模式的供應商關係中,無形中優待了既有的廠商,不利於新的廠商進入,可能影響了整個供應鏈的活力和競爭力等。

 

總的來說,企業在處理與供應商的關係時,應該抱著雙贏的態度,適當關注對方的經營與發展狀況,同時要突破封閉性,在競爭與合作中尋找平衡點。討價還價用這三招,公司採購不是逛夜市。採購中的價格談判,通常是指採購人員與供應商業務人員討價還價的過程。

 

對於採購人員來說,會想辦法壓價,以減少企業不必要的開支;對於廠商來說,則是想辦法固守報價。我們在此提供一系列常用的談判壓價技巧,以提升與供應商過招的水準。

 

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1. 直接壓價:

 

這是指採購人員開門見山的要求供應商降價,在某種情況下,會有一定的效果。例如,在議價過程中,採購人員可以在適當時機,直接提出預設的底價,從而促使供應商提出比較接近該底價的價格,達到降價目的。

 

有時,議價結果達到了採購人員可接受的價格範圍,便直接表明自己可以接受的價格;若供應商將提高售價歸結到原料上漲、工資水準提高、利潤太薄等因素時,我們對於談判遇到的不合理加價,仍要立刻提出質疑,以獲得降價機會。

 

2. 間接壓價:

 

這是指採購人員在談判中,不要一開始就提到降價話題,可以採取間接的辦法,以達到目的。比如,在開始商談時,採購人員可以先談一些輕鬆的話題,藉此熟悉對方的談判陣營,也讓雙方放鬆心情,再慢慢引導至價格談判的主題;

 

採購人員還可以採用低姿態,對於對方提出的價格,盡量表示困難,多說「不好辦、生意難做」等字眼,從而以低姿態博取對方的同情,換來降價;採購人員要避免透過電話或文字交流,最好能面對面議價,這樣的溝通效果較佳;還可以搭配肢體語言、表情來說服對方,進而讓對方接受降價。

 

在談判中,採購人員除了要求降價外,對於一些非價格因素,也要積極議價,以減少不必要的成本。比如,當供應商決定提高售價,而不願變動時,採購人員可以要求對方分擔售後服務及其他費用,以獲得相應補償。比較典型的是,採購方在購買大件家電時,如果實在壓不下價格,可以要求廠商提供完善的售後服務,要能提供送貨、延長保固服務等,從而在其他方面,達到為採購方降低成本的目的。

 

3. 讓步技巧:

 

一個優秀的談判人員,不僅懂得進攻,還得攻守兼備,既要懂得進攻性的降價,也要懂得適當的讓步,只有這樣,才有可能讓談判中的另一方心悅誠服。採購人員在讓步時,要注意以下方面:首先是謹慎讓步,要讓對方意識到,你每一次讓步都是艱難的,使對方充滿期待,而且每次讓步的幅度不能過大;盡量迫使對方在關鍵問題上先行退讓。而我方則在對手的強烈要求下,在次要方面或者較小的問題上讓步。

 

其次是事先做好讓步的計畫,所有的讓步應該是有序的,並區分具有實際價值和沒有實際價值的條件,在不同的階段和條件下使用;不做無謂的讓步,每次讓步都需要對方用一定的條件交換;再者是了解對方的真實狀況,在對方急需的條件上堅守陣地,這樣才能換來對方相對應的讓步。

 

除了上述談判壓價技巧外,還可以採用欲擒故縱等方法,我方應該設法掩藏購買的意願,不要明顯表露出非買不可的心態,否則一旦供應商識破我方非買不可的處境,將使我們處於價格談判中的劣勢。因此,採購人員應採取若即若離的姿態,從試探性的詢價著手;也可採用敲山震虎的方式,巧妙的暗示對方存在的危機與不利因素,從而迫使對方降價。

 

比如,採購人員可以談庫存給企業現金流帶來的壓力,但只能點到為止,要給人一種雪中送炭的感覺,從而使供應商覺得我方並非幸災樂禍、趁火打劫,而是真心誠意的想與自己合作,「幫」自己度過難關。既然供應商意識到採購人員是在幫自己,那麼以適當降價,實現互惠、互利,也就理所當然了。

 

總之,我們在此提供一些採購談判中的壓價技巧,並非鼓勵談判雙方鉤心鬥角,與只顧一己私利,因為談判也是一種鬥智的過程,要找到談判雙方都可以接受的價格和條款,需要雙方反覆的磨合與嘗試。

 

當然,在採購活動中,如果其中一方感到合作對自己不利,恐怕後續就難以順利進行,甚至不會進行。所以,採購人員掌握必要的壓價技巧,與我們一貫提倡的雙贏談判是不矛盾的,這將促進談判雙方的深入溝通與了解。

 

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作者簡介

肖瀟

暢銷書作者,原名肖祥銀,曾任職於三壹重工股份有限公司(三壹集團)十餘年、知名文化公司合夥人、互聯網領域的實踐派,對電商和金融體系有著深入的認識和研究。熱愛文字創作,有著新奇多變的想法和創意,經常活躍於知乎、TOPYS、片刻等平臺。

 

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