(0)

松井忠三:讓「無印良品」起死回生的管理策略!

1893

shutterstock_84103903

◎為了「能夠勝任工作」,最重要的事情是什麼? 話題稍微回推一下。我在西友的店面從事銷售工作後,被升任為負責職能開發的課長,當時我最認真思考的問題就是:「如何才能『勝任』這份工作?」
※本文由臉譜出版社授權,未經允許不得轉載。

 

組織中信任很重要

 

所謂的課長,就是中間的管理階層。上面有社長和部長等上司,下面有幾名部下組成「課」這個團隊。課長一方面必須完成上面交代的工作,一方面也必須扮演一個稱職的團隊領導者。為了「勝任」這份工作,我勢必得兼顧自己的工作和領導者的工作。

 

身為一名課長兼一介員工,在組織當中,如果想要「勝任」一份工作,最重要的必備條件是什麼?經過一番思考後,我的答案就是「信任」。因為在組織當中,若無法獲得上司和部下的信任,就無法順利完成工作。我認為信任才是所有工作的基礎。

 

若無法獲得上司的信任,就不可能被賦予重要的工作。若無法獲得部下的信任,就不可能率領團隊完成工作。如此一來,自然無法創造輝煌成果。換言之,不被信任的人就是「無法勝任工作的人」。當一個人無法勝任工作時,恐怕就很難在公司裡找到立足之地。

 

為了避免淪為這樣的人,我向來格外重視別人對我的「信任」。然而究竟該怎麼做,才能獲得上司和部下的信任呢?該怎麼做才不會失去他人的信任呢?經過一番摸索之後,我終於悟出一套心得,那就是「信任的基礎」。

 

「信任」好比一張桌子,下面有四根桌腳,上面放著一塊名為信任的木板。這四根重要的桌腳支撐著信任,只要確實做到四件事,就能夠打造出穩固的信任基礎,成為一個「能夠勝任工作」的人。而支撐信任基礎的桌腳,就是由以下四項條件所構成:[1]善盡職責[2]團隊合作 [3]坦率、誠實、公平[4]行動力、執行力構成信任基礎的第一根桌腳是「善盡職責」。

 

 

把自己每一天的工作,認份盡責地在規定的期限內完成,即可獲得上司和部下的信任。雖然在工作中創造輝煌的成果也很重要,但為了贏取信任,「務必完成工作」的日常積累也很重要。反之,若無法按照規定期限完成工作,或經常丟三落四、半途而廢的話,有可能會逐漸失去他人的信任。

 

leap-installation-training


「公平」是領導者最需要注意的地方

 

 

這一點,無論是社長或新進員工都一樣,唯有認份盡責地完成眼前的工作,才是贏取旁人信任的不二法門。構成信任基礎的第二根桌腳是「團隊合作」。在公司組織裡,大部分工作都需要由眾人齊心協力,因此團隊合作是絕對不可或缺的一環。

 

不過在一個團隊裡,可能有形形色色的人。大家各自朝著不同的方向工作。萬一有人一個不小心衝得太快,這邊想向右拐,那邊想向左彎,彼此的衝勁便會互相抵消。如此一來,便無法率領一支團隊獲得最佳的成果。領導者最重要的工作,就是統一所有人的方向,帶領團隊順利運作。

 

為此,領導者可以透過會議充分表達自己的想法,或是趁著聚會場合多加關心部下的近況和興趣,努力瞭解每一個人的想法或環境,好讓團隊成員齊心協力朝著領導者指引的方向前進。構成信任基礎的第三根桌腳是「坦率、誠實、公平」。願意坦率聽取他人意見、誠實而不說謊的人,才是值得信任的人。


shutterstock_338004203

 

尤其「公平」是領導者最需要注意的地方。畢竟人各有好惡,也不見得與所有人都能意氣相投,如果領導者只肯聽取自己喜歡的人或合得來的人的意見,就會顯得有缺公平性。此外,即使個性不合,領導者也有可能對擁有MBA學位的部下抱持過高的評價。

 

為了避免這樣的情形,領導者必須懂得看見每一名部下的「優點」:這個人很貼心、那個人工作很有效率、這個人很擅長與其他部門協調……先看到每一個人的「優秀之處」,再適當地給予評價,絕對不能只注意部下做不到的事或不擅長的部分,然後就擅自論斷:「這個人沒本事。」

 

除此之外,有時即使領導者自認公平,也許看在部下眼裡根本不是那麼一回事。即使已經努力盡善盡美,一旦讓對方產生「那個人大小眼」的念頭,信任基礎就會瞬間崩塌。因此,領導者在這方面務必格外用心。構成信任基礎的第四根桌腳就是「行動力、執行力」。

 

雖然俗語說:「知易行難」,可是沒有一個人會信任只會紙上談兵的人吧?既然明知當下有哪些該處理的課題或該解決的問題,就應該實際採取行動,趕緊解決那些課題或問題,否則一切都毫無意義。試問,你能夠信任一天到晚坐在桌前空想的人嗎?相較之下,那些偶爾失敗但行動力強,而且懂得自動自發的人,不是比較值得信任嗎?

 

69

 

◎想要釐清本質必須先捨棄的東西

 

在進行掌握本質的工作時,「經驗」有時會成為一種阻礙。事實上,我認為在工作的時候,應該徹底摒棄「經驗主義」。舉例而言,假如一位店長曾經在某個暖冬之年,面臨營業額下滑的窘境。請問當該店長聽聞「今年冬天將會是暖冬」的預測時,他會選擇怎麼做呢?

 

他一定會根據過去的經驗,努力思考應付暖冬的對策吧。如果營業額順利提升的話,他會因為這次的成功經驗而認為「這是一個好的暖冬對策」;如果營業額下滑的話,他會心想:「沒辦法啊,誰叫今年剛好碰到暖冬。」

 

不過,當下一個暖冬再度來臨時,誰也無法保證只要根據之前的成功經驗故技重施,就一定能夠再度換來成功的果實。總之先試試看再說。失敗的話,表示「這個暖冬對策不好」;成功的話,代表「這個暖冬對策果然不錯」。這就是「經驗主義」。

 

shutterstock_312068849

 

各位知道經驗主義為什麼不好嗎?所謂的經驗,充其量只是自己的體驗罷了。然而,如果思考任何事物時,純憑個人經驗的話,那麼在釐清本質之前,恐怕必須先經歷無數次的失敗。況且在釐清本質之前一再失敗,也很有可能被貼上「這傢伙工作能力很差」的標籤。

 

這樣說來,究竟該怎麼辦才好呢?有句格言是這麼說的:「愚者向經驗學習,智者向歷史學習。」最好的辦法就是從故人的經驗當中汲取智慧,換句話說就是向歷史學習。當聽聞「暖冬即將到來」的預測時,就去調查過去是否有門市在暖冬期間依然能夠提升營業額,如果同公司沒有這樣的門市,也可以去調查競爭企業的門市。

 

一定有公司能在暖冬期間照樣提升營業額。下一步該做的,就是探討該公司成功的原因。雖然原因大部分都是出自商品本身,但總會有一些其他的理由才對。例如:因為商品陳設或廣告宣傳做得好,所以即使碰到暖冬也能維持不錯的生意;或是因為聽聞暖冬的預報,所以延遲推出冬天的商品等等。

 

這些大大小小企業共通的「成功理由」,才是隱藏商業本質的所在。當然,個人的經驗非常重要。有很多事情一定要經歷過才會理解,一定要經歷過才能掌握訣竅,所以平時累積的經驗愈豐富愈好。不過只仰賴個人經驗的「經驗主義」是很危險的,如果想要掌握本質的話,在多方累積經驗的同時,也必須保持一顆謙虛的心,把自己的經驗視為微不足道的小事,並適時地借鏡他人的經驗才行。

 

3

 

◎怎麼做才不會讓部下的「工作」變成「作業」

 

領導者指派工作給部下時,是否在一開始就把目的交代清楚,將決定那會成為一項「工作」,還是成為一項「作業」。舉例而言,上司指派部下影印文件的時候,必須明確地告知對方「影印文件的目的是什麼」。如果不交代清楚的話,部下就會想也不想地把他拿到的資料原原本本拿去影印。如此一來,這個工作就只能算是一項影印作業而已。

 

「這是下午的會議要用的,麻煩按照人數幫我拿去影印。」如果能像這樣事先告知目的,部下就會思考他應該在幾點以前影印完幾份文件。更有心者甚至會想:「這是公司內部會議要用的文件,所以用雙面影印比較節省。」或是「用廢棄文件的背面影印就可以了吧。」

 

「這是待會客戶兩點來的時候要用的。」如果部下聽到的是這句話,應該會自然聯想到「可能需要用彩色影印,這樣圖表看得比較清楚。」或是「得把文件裝訂得整齊一點才可以。」「讓部下自己思考工作的目的,他們才會有所成長。」有些領導者或許有這樣的想法。不過,我個人對此持反對意見。

 

因為如果每一件單純的工作都要讓部下去思考目的,未免太浪費時間了。儘管有必要讓部下思考構成工作主幹的重要事項,或那項工作的本質究竟是什麼,但如果什麼事情都要思考的話,根本沒辦法做事了。在工作上,效率也是很重要的,所以一開始就應該告知目的,藉由對目的的認知讓該任務成為一項「工作」而非「作業」,並透過這種方式讓部下以最快的速度完成最好的工作,我想這才是比較重要的事。


shutterstock_275161979-2

 

無印良品的指導手冊「MUJIGRAM」,也是在一開頭就寫明目的。例如,在服裝相關的工作中,包含「折疊」這個項目,當顧客把衣服攤開來看,或是把衣服拿去試穿之後,員工必須把擺回賣場的商品重新折好歸位。這是一項沒完沒了的工作,營業時間結束後,也必須不斷地折疊衣物,好讓賣場恢復整齊,如果把「折疊」當作一項「作業」的話,做起來一定會相當枯燥乏味。

 

那麼折疊的目的究竟是什麼呢?那就是「打造出讓顧客容易瀏覽、容易拿取、容易試穿並且願意購買的方便環境」。一旦瞭解這些業務的目的是為了提高顧客的方便性,負責人就知道自己「為什麼要做這項工作」,於是這項上頭交代的作業便轉變成自發性的工作。

 

事實上,一開始的時候MUJIGRAM上並未載明工作的目的,直到後來有第一線的員工反應:「希望能夠寫清楚各項工作的目的是什麼。」於是才把目的補充進去。假如你的上司不曾告知工作的目的,下次不妨主動開口詢問:「請問這項工作的目的是什麼?」

 

我想大部分的主管應該都不吝告知才是。反之,假如你是領導者的話,為了不讓工作成為部下的「作業」,同時也為了鼓勵部下在工作上發揮創意,下一回當你指派工作的時候,請務必記得告訴部下工作的目的。領導者告知部下工作的目的,並給予一定程度的自由裁量權,先讓部下自行判斷,再親自確認結果,這樣的工作指派方式,才不會使得工作變成作業。

 

%e6%93%b7%e5%8f%96

作者簡介

松井忠三

1949 年生於日本靜岡縣。株式會社良品計畫前會長。1973 年自東京教育大學(今筑波大學)體育系畢業後,進入西友商店(今西友)服務。1992 年調職良品計畫,出任總務人事部長、無印良品事業部長等職位,並在無印良品首次利潤衰退後的2001 年就任社長。

就任後,在短短2年間即達成V字型復甦,更在2007年當時創下有史以來最高營業額。2008年出任會長,2015年卸任。著有《無印良品成功90%靠制度:不加班、不回報也能創造驚人營收的究極管理》、《無印良品培育人才祕笈:內部覓才× 職務輪調× 終身雇用——創造低離職率的育才法則》等書。

延伸閱讀
更多 管理講義 的相關內容

喜歡我們的文章嗎?按個讚吧!

關 閉 視 窗

(19834)