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詹姆士.庫塞基& 貝瑞.波斯納:領導力不是與生俱來的,就像所有技能一樣透過學習就可磨利

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我們之所以動手寫這本書,就是著眼於這樣的機會點。三十五年來,我們始終致力於領導力的研究與寫作,甚至花費更久的時間從事領導者的培育工作。但我們還是看見市場供需之間等著填補的缺口越來越大。我們希望能繼續提供一己之力,不只是幫忙縮小缺口,也會以行動支持,為這個世界創造出更多優秀的領導人才。
※本文由臉譜出版社授權,未經允許不得轉載。

 

領導力的學習必須成為每天的習慣

 

我們很幸運,能跟史上第一位登上全球最高峰聖母峰的吉姆.惠特克(Jim Whittaker)一起開過兩三次研討會。吉姆也曾率領第一支由美國人組成的隊伍,登上全球第二高峰K2。而且他不只登山,也曾兩度擔任國際帆船比賽(International Yacht Race)的船長,從維多利亞港(Victoria)展開兩千四百英哩的長征前往毛伊島(Maui),更曾四度從華盛頓航行兩萬英哩,前往澳大利亞。

 

此外,吉姆也是一位很有經驗的資深主管,在娛樂設備公司(Recreational Equipment Inc.,簡稱REI)待了二十五年,他是第一位全職員工,最後以總裁和執行長的身分退休。在經歷了這麼多冒險之後,吉姆回頭反省他的人生哲學時提出了這樣的看法:「這跟追求刺激無關,重點在於充分利用每一分每一秒拓廣眼界,願意不斷學習,把自己置於一種學習是無限可能的處境下 有時候甚至事關存活,由於處於崩潰邊緣,只能不顧一切地去冒險,這個時候你才會學習成長,而且成長得最快。」

 

吉姆說到重點了。優秀的領導者不是為了名利或刺激才去做現在在做的事;是為了學習和成長,也為了充分利用自己的所能去幫助別人,幫助社群及他們的組織。「願意不斷學習」正是本書討論的重點。它意謂你會充分利用手邊各種機會去學會領導,也意謂你會自我拓展,不畏懼眼前挑戰不斷學習,更意謂你會踏出自己的舒適圈,挑戰本領以外的事情。

 

要登峰造極成為優秀的領導者,第一步就是為自己的領導力負起開發的責任。誠如第十八章所言,如果每家組織都具備領導文化,你合作過的每位領導者都堪稱模範,那自然是最理想的。但是非常有可能你必須靠自己展開學習計畫。

 

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把領導力的學習變成每天的習慣

 

曾是百特國際公司(Baxter International)董事長兼執行長,如今在西北大學凱洛管理學院(Northwestern University’s Kellogg School of Management)擔任臨床教授的哈利.克雷默(Harry Kraemer),曾教會我們何謂認真對待學習。每一天工作和家庭活動終了之際,哈利會花十五到三十分鐘反省「在這一天當中,我做出了什麼影響,別人對我做出了什麼影響」。

 

他會反問自己一些問題 我曾說過會做什麼嗎?確實做到了嗎?哪些地方表現不錯?哪些地方表現不好?應該有什麼不一樣的做法?學到了哪些足以影響未來的經驗?諸如此類。哈利不是最近才開始這樣每天反省自己,他已經執行了三十五年,從不間斷。換言之,已經超過一萬兩千五百次。它成了哈利的習慣 一種絕佳的習慣。

 

哈利從他事業生涯早期的時候,就養成這項習慣,朝最佳領導者的目標前進。他說:「每一個人都可以成為最好的自己。我當過一家市值相當一百二十億美元的全球醫療公司的財務長、執行長和總裁,在百特國際擔任高階主管前前後後加起來十一年。「現在我是私募股權投資公司Madison Dearborn Partners的執行合夥人,總部在芝加哥。雖然我很幸運地成功了,但我還是跟幾十年前在小辦公間剛任職分析師時一樣,矢志成為最好的自己。」

 

你要掌控自己的學習,你要成為最好的自己,而有意義又重要的做法,就是把學習變成最佳領導者每天的習慣,就像哈利一樣。你的每日學習習慣不見得要跟他的一樣,但必須像他一樣規律。路易斯.霍斯(Lewis Howes)對於這種習慣略知一二。他以前是職業足球員,也是全美頂尖的雙項運動員,更是美國男子國家手球隊隊員。此外,他也是《偉大的學校》(The School of Greatness)的作者,更躋身前百大三十歲以下創業家排行榜。

 

偉大是一種習慣,不是與生俱來的

 

對於成為別人的模範和養成習慣兩者之間的關係,路易斯這麼看:「偉大不是天才專有的。偉大是遠見者堅持不懈、專注、相信和充分準備下的結果。它是一種習慣,不是與生俱來的。」再重複一次:偉大是一種習慣,不是與生俱來的。路易斯繼續說道:「好的習慣是這樣:重點不在於你養成的是什麼習慣,只要對你有益、管用就行了。真正要緊的是,你要全力以赴,每天都做到。

 

就像你想學會哈娑舞,便得勤奮練舞一樣,好習慣的養成,也是要靠平常的努力。」5被路易斯放進日常清單裡的習慣包括「每天早起,感恩又多活一天」以及「整理床鋪」。除此之外,還有「與教練和良師益友合作」、「不斷學習新資訊和新技能」。這些看來不太像是什麼偉大的事,但在路易斯心目中卻很偉大。他認為想要在任何領域成為箇中翹楚,就得參與會把你朝目標推進的例行活動。這些事本身都不難,難在每天確實執行。

 

當你決定學習領導力時,不需要把它放進你本來就已經忙不過來的行事曆裡。它不是你趁周末或一個月閉關一次時才要做的事情,也不是時機艱難時必須從行事曆裡放棄的東西。它就像你一天當中要做的其他要事一樣,是你會自動自發、本能去做的事。

 

它跟你會例行檢查自己的電子郵件、傳簡訊給同事,或者主持一場會議一樣會定期發生。它是你認定個人要功成名就的一種必要條件。而且就像運動一樣,你必須每天執行才能達到健身目的,保持身材不走樣。

 

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你的人生是習慣所造就的

 

《紐約時報》記者查爾斯.杜希格(Charles Duhigg)在《為什麼我們這樣生活,那樣工作?》(The Power of Habit)中提到,習慣的形成是三步驟循環下的結果。「首先會有個線索,也就是起因,告訴你的腦袋進入自動模式和使用哪一種習慣。接著會出現一種常規,可能是生理上、精神上或情緒上。最後會有報酬,協助你的腦袋釐清,為了你的未來著想,這個特別的報酬值不值得牢記在心。

 

久而久之,這個循環 線索、常規、報酬;線索、常規、報酬 變得越來越自動化。」根據查爾斯的說法,改變習慣的黃金定律是「你不能消滅一個壞習慣,你只能改變它。」要怎麼改變呢?你還是利用同樣的線索和報酬,但是可以改變常規。你也可以運用同樣的三步驟循環來建立目前仍不存在的新習慣。

 

對哈利.克雷默來說,線索就是一天終了之際的安靜時光,常規是花十五到三十分鐘反省幾個固定的問題,報酬是學習。日復一日地重複這個過程,就會凝聚成一種習慣。了解這個過程對你的用處何在,這一點很重要,因為就像格蕾琴.魯賓(Gretchen Rubin)在她的著作《比以前更好》(Better Than Before)裡所指出:「習慣是我們日常生活裡的無形結構。

 

我們每天幾乎有百分之四十的行為是重複的,所以我們的習慣造就出我們的存在,以及我們的未來。如果我們改變了習慣,就會改變人生。」這是一個大膽的說法,但是千真萬確。比如說如果用散步這個新習慣來取代一碰到壓力就吃甜食的舊習慣,久而久之,這個簡單的動作就會讓你的身體更健康。

 

又比如說,如果可以用主動傾聽取代打斷別人說話,長久下來,這種新的習慣就會讓你的領導成效獲得提升。再比方說遇到挑戰時如果能用正面的自我肯定來取代自我揶揄,這種新習慣將會改善你在領導力方面的學習成效。

 

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可是這些所謂的如果都不是普通的如果。要接納新習慣和改變舊習慣並不容易。新年立下的新志向不到半數可以撐過六個月。對習慣形成略有研究的人都會告訴你,這世上沒有可以套用在所有人身上的單一方法。你必須幫自己找到對你來說很管用的線索、常規和報酬。最重要的一點是:學習領導力必須成為你日常生活裡不可或缺的一部分。

 

它必須變成一種習慣。研究人員已經發現到,要激發出人們的工作熱情,就得讓他們覺得這份有意義的工作可以讓他們每天進步,哪怕只有一點點也行。當人們看見某件獨具意義的事情頗有進展時,那陣子就會格外有勁、很有參與感、很開心,滿腦子都是新的點子和創意。如果能養成能自我評估每日進度的好習慣,將可激勵你從事更有意義的工作。

 

靠主動性問題來養成良好的習慣

 

企業主管教練兼作家馬歇爾.葛史密斯(Marshall Goldsmith)曾和八十幾位來自全球頂尖企業的執行長合作過,並曾與馬克.瑞特合著《練習改變》(Triggers)。他在書中寫道,每天請教主動性問題是很「神奇的行動」(magic move)。

 

它很簡單,但很有威力,可以用來檢討自己在矢志努力成為優秀領導者的這條路上,每天做了多少。「這種反問自己的做法簡單、常遭到誤解,且少有人貫徹到底,但卻能改變一切。」它是一種每天的習慣,但影響甚鉅,能讓你按部就班地堅持下去,成為最優秀的領導者。

 

在主動性提問裡,馬歇爾建議你先從「我有沒有盡全力……」這樣的問題開始,後面接的是你打算採取的行動。這種提問方式會提醒你在表現上必須訂定很高的標準。主動性問題是針對你做過的事情提出問題,相形之下,被動性問題請教的是靜態條件。比方說「你有清楚的目標嗎?」

 

就是一個被動性問題,問的是現狀。但主動性的問題卻是「你有沒有盡全力為自己設定清楚的目標?」為了測試主動性問題的影響力,馬歇爾和西北大學的行銷學教授凱利.葛史密斯(Kelly Goldsmith)針對正在接受訓練課程的員工展開對照研究,調查他們在工作和家裡的狀況。

 

訓練課程為期十天,每天兩小時。研究人員會在每天終了之際,請教其中一組學員四個被動性問題:譬如「你今天過得開心嗎?」同時也連續十天,每天改拿四個主動性問題去請教另一組學員,譬如「你有盡全力讓自己過得開心嗎?」

 

而在這為期兩週的研究一開始和結束的時候,研究人員也另外請教了沒上訓練課程的對照組四個問題,要求他們回答在「快樂、意義、建立正面人際關係和參與」這幾方面的感受程度。能已經預料到,十天後,對照組兩周前和兩周後給的答案差異並不太大。

 

至於被請教被動性問題和主動性問題的兩組學員,雖都顯示出正面改善效果,但主動性問題的成效比被動性問題高出兩倍。這個研究證實有做後續追蹤動作比沒做要好,主動性問題比被動性問題的成效來得好。

 

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領導者花很多時間試圖去改變組織和其他人。雖然改變是領導者的工作,但在執行過程中,領導者可能會忘了自己只能控制自己的行為。改變行為和建立新的技能都不容易,是很難的工作。這也是為什麼有必要把領導力的學習變成一種日常習慣。

 

好的習慣可以幫你鋪出一條通往模範領導的康莊大道。不管你為自己選擇的是什麼樣的常規習慣 每日反省也好、每日自我反問也好,或者是其他別種做法 如果你真的很想成為最優秀的領導者,那麼每天都必須學習。

 

可能的話,找一個你認識而且信任的人來當你的夥伴一起合作。告訴對方你正在培養一種新的習慣,需要他的協助。請對方每天打三到五分鐘的電話給你,問「你今天有盡全力……?」你可以用1到10的量表來自我評量,告訴對方你給自己打幾分以及理由是什麼。也許有工作職場上的人可以當你的合夥人,那麼你們就可以每天早上互相檢討五分鐘。

 

如果每天打電話或每天討論不太可行,那就找智慧型手機當助理吧。利用手機來每天提醒自己,設定每天固定時間發送訊息給自己。當你接到訊息通知時,請停下手邊的事,回答你所設定的問題。重點是你必須每天力行,才能看見改變。這也是為什麼它被稱之為「習慣」。

 

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作者簡介

 

詹姆士.庫塞基& 貝瑞.波斯納James M. Kouzes)& (Barry Z. Posner
詹姆士.庫塞基(James M. Kouzes)

 
湯姆.彼得斯公司的退休名譽主席,聖克拉拉大學李維商學院的領導力執行院士。
貝瑞.波斯納(Barry Z. Posner)
聖克拉拉大學李維商學院領導學教授,任職院長十二年。他曾在此得過無數個教學獎和創新獎,包括該學院和該大學的最高榮譽教職獎。

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