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安德魯‧麥克費:科技正以空前速度改變每個產業及每個人的生活

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策略師湯姆‧古德溫(Tom Goodwin)在2015年3月撰文指出了一種 新的模式:「全球最大的計程車公司優步(Uber),本身沒有車輛; 全球最受歡迎的社群媒體臉書(Facebook),本身不創造內容;全球 最大的零售商阿里巴巴集團,本身沒有存貨;全球最大的住房供應商 Airbnb,本身沒有房地產。」
※本文由天下文化授權,未經允許不得轉載。

 

中國的阿里巴巴集團引進了輕資產的經營方法

 

懷疑的讀者可能會說,這些發展的革命性創新程度,並不如表面上看起來的那麼顯著呀!舉例來說,計程車產業中的許多公司,本身並不擁有車輛,擁有的是計程車營業牌照,靠出租牌照給車主和司機。同樣地,許多規模最大的飯店公司,品牌名下的物業實際上並非全是本身擁有,而是授權給飯店的房地產所有權人,或是與他們簽約,代為經營管理。

 

但是,這些公司擁有所屬產業內重要、因而高價值的長期資產,例如營業牌照和契約,而Uber和Airbnb並不擁有這些。在全球任何一座城市,Uber並不擁有任何車輛或計程車營業牌照的產權,Airbnb也並未和任何地方的任何住宿所有權人簽立長期契約;但是,這兩家公司快速贏得數千萬名顧客,估值快速推升至數百億美元,讓古德溫觀察到的成功形象更加不凡。

 

他在發表那篇專欄文章時,全球60國300座城市的其中之一,每天有超過百萬人搭乘Uber;Airbnb在191國供應了64萬種住宿選擇,從蒙古地區的蒙古包,到已故知名作家詹姆斯‧喬伊斯(James Joyce)位於愛爾蘭的童年故居,任君挑選。零售業向來以擁有物件數量來定義規模大小,中國的阿里巴巴集團引進了輕資產的經營方法。

 

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2009年,淘寶和天貓首度推出「光棍節」的促銷活動

 

舉例來說,截至2016年年底,沃爾瑪(Walmart)在全美各地有超過150個物流中心,有6,000輛卡車組成自家車隊,每年跑上7億英里,把貨品遞送至全美4,500家商店的貨架。2016年10月31日,在沃爾瑪的資產負債表上,廠房和設備的資產總值為1,800億美元;是日,該公司的總市值低於阿里巴巴集團,後者在2016年的總營收超過5,000億美元。

 

阿里巴巴由大學教師出身的馬雲及十七名同事,在1999年共同創辦,是買賣雙方的線上中間商。該集團旗下最受歡迎的網站是淘寶網,個人賣家和小企業可以直接向消費者銷售貨品;此外,還有天貓,由規模較大的企業向消費者直接銷售貨品。截至2016年年底,每個月使用阿里巴巴應用程式的中國人,比整個美國人口還要多。

 

2009年,淘寶和天貓首度推出「光棍節」的促銷活動,這個節日起源於1990年代中期的南京大學,在每年的11月11日舉行,這個由四個1構成的日期象徵單身,各項活動以慶祝單身和慶祝脫單熱烈進行。第一年的光棍節,只有27家廠商參與,但很快就變成全中國最重要的購物狂歡節,民眾不只買東西送給單身的自己,也買東西送給他們感興趣的對象。

 

在2016年11月11日這天,阿里巴巴集團旗下的購物網站,總計創造了178億美元的營收,是同年美國「黑色星期五」(Black Friday,感恩節翌日)和「網路星期一」(Cyber Monday,感恩節後的第一個星期一)合計總營收額的三倍。不過,在古德溫提到的四家公司當中,最奇特的應該是臉書。

 

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臉書上打廣告的效益更高

 

從馬克‧祖克柏(Mark Zuckerberg)在哈佛大學宿舍創辦公司後的過去十一年間,臉書已經從一個少數幾間美國精英大學使用的社交人脈網站,成長為一個全球每天有9億3,600萬人造訪,用來溝通、建立連結與創造內容的平台。

 

如同古德溫所言,臉書自己並不創造內容,它把人群吸引進來,每天平均在網站上停留互動五十分鐘。只要用戶狀態更新,發表了意見、張貼相片和影片,或是標示任何指標及內容,都可以呈現給其他用戶,構成一股持續不斷的資訊流,讓人們持續回來使用。

 

臉書在向用戶呈現這些內容的同時,也向他們展示廣告,而且廣告愈來愈多。該公司2016年第二季的營收,幾乎全數來自廣告收益,高達64億美元,獲利為20億美元。還在使用舊方式(例如花錢支付薪資、旅行等)的媒體組織和其他網路公司倍感警覺,不只是因為臉書的成本比較低,也因為在廣告客戶的眼裡,在臉書上打廣告的效益更高。

 

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這個社群媒體巨人太了解自家用戶了,畢竟他們不斷提供資訊、在網站上做出各種貢獻,告訴臉書眾多關於自己的事,因此臉書就能進行更精準的行銷。每個廣告人一定聽說過不同版本的這句話,據說是美國百貨公司先驅約翰‧沃納梅克(John Wanamaker)說的:「我花在廣告上的錢有一半浪費了,問題是我不知道是哪一半。」這段感嘆之言不論是哪個版本,都點出了每個廣告主的苦惱。

 

廣告向來是非常不精確的科學,一般咸信,主要是因為無法把廣告只瞄準、放送給那些最可能做出反應的人。但臉書為許多廣告主提供主流媒體無法做到的精準度,且可持續、全球性、大規模地做到這件事。

 

古德溫把他在文中談到的那些公司,描繪成「難以形容的薄層」,他說:「再也沒有比這些薄層更棒的經商領域了。」它們「很薄」──擁有的資產主要是應用程式和電腦程式,不是實質資產和基礎設備」──因此得以快速成長。

 

舉例來說,在古德溫發表文章後的十二個月內,Airbnb網站上的訂房夜數增加了一倍,它的業務旺盛到讓巴黎、巴塞隆納、里斯本、柏林、舊金山等眾多城市政府,開始擔心會對傳統住宅區造成不良影響。


Uber同樣經歷了這種快速成長、經常引發爭議的處境

 

Airbnb成長得太快了,也引發太多爭議,使得科技評論家湯姆‧史利(Tom Slee)2016年7月在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)網站上撰文指出:「Airbnb正面臨攸關生存的擴張問題」,因為有愈來愈多城市和地區群起對抗。Uber同樣經歷了這種快速成長、經常引發爭議的處境,持續嘗試推出新的服務。

 

它在2014年推出的共乘服務UberPool,迅速在紐約等眾多城市受到歡迎。該公司在2016年5月宣布,每週平日的尖峰時段,曼哈頓第125街以南的UberPool共乘費一律為5美元;到了7月,再推出一項優惠方案,讓紐約客可以用79美元,購買四週的UberPool共乘服務。這個價格對許多通勤者來說,已經比搭地鐵更便宜。

 

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在古德溫發表文章(2015年3月)時,已經非常龐大、非常賺錢的臉書,規模和影響力繼續成長,大幅衝擊著主流的內容生產商,同時進行大規模的創新投資。

 

網站流量分析公司Parse.ly 2015年8月發布的一份報告顯示,在它追蹤的各大新聞與媒體網站中,經由臉書連結而來的網站瀏覽者,比經由谷歌和其他搜尋引擎連結而來的瀏覽者還要多。

 

臉書執行長祖克柏在2016年3月,揭示公司未來十年的發展路線圖,其中包括在人工智慧、虛擬實境(virtual reality, VR)、擴增實境(augmented reality, AR)等領域的重大投資,甚至還包括使用太陽能動力飛機,把網際網路連結帶給那些居住在偏遠地區,沒有電信基礎建設的無數民眾。

 

這些在「難以形容的薄層」經營的公司,如何能有如此大的影響力,如此成功呢?誠如古德溫所言:「因為好玩的事正在發生。」


機器 ᅵ 平台 ᅵ 群眾

 

在所有的公司和產業,機器、平台與群眾都有相對應的部分。機器智能對應的是人腦(mind),舉凡離不開試算表的會計師、需要借助電腦輔助設計軟體的工程師,或是在機器人旁邊工作的組裝線作業員,都是人腦與機器配對組合的例子。

 

平台對應的是產品(product),包括貨物與服務。在市內搭乘交通工具,是一項產品,Uber是人們取得這項產品的一個平台;住宿供應平台Airbnb或新聞取得平台臉書,也是相同的媒介。

 

群眾對應的是核心(core),指的是各種組織在內部及供應鏈上建立的知識、流程、專業和能力。奇異家電的核心是設計、製造、銷售冰箱和烤箱;美國航太總署的核心是建造太空船,試圖對宇宙有更多的了解;微軟的核心能力,包括開發個人電腦作業系統和應用程式。

 

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我們不會告訴你,人腦、產品及核心已經或逐漸過時,將被淘汰,這種論點荒謬可笑。我們將在本書中一再重複,人類的能力、優異的貨品與服務,以及堅實的組織能力,依舊是企業的成功要素。我們將嘗試說服你,由於近年的科技變化,公司必須重新思考人腦與機器、產品與平台、核心與群眾之間的再平衡。

 

在過去短短幾年間,前述三組配對中的後者,已經變得遠遠更為強大、能幹,我們必須重新思考,了解何時、何地、如何及為何,機器、平台和群眾能夠發揮良效,這是在現今經濟成功的關鍵之鑰。我們寫這本書,旨在幫助各位做好這件重要的事;事實上,我們將嘗試說服你,這件事不只重要,已是必要。

 

我們寫這本書的用意,就是要幫助你看出公司在哪些地方,很像二十世紀初期繼續使用蒸汽引擎或集體驅動結構的思維,幫助你思考如何更善用現在與未來的驚人技術,取代那些很快就會過時的舊有思維。

 

我們把這本書的討論分成三個部分,第一部探討人腦與機器,第二部探討產品與平台,第三部探討核心與群眾。每一部的主旨相同:由於三個配對中的後者,近年來已經變得遠遠更強大、能幹,此時重新思考如何最佳結合兩者很重要。

 

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第一部說明人腦與機器的新結合,如何快速改變企業最重要流程的執行方法。第二部揭露一些開創性的公司,如何結合產品與平台,改變供應產品的過程與方法。第三部說明核心與群眾,正在改變組織的面貌與運作方式。每一部開始的第一章,將回溯至第二次機器時代的第一階段,敘述當時存有的現狀,以及情況即將改變的早期跡象。

 

這幾章顯示,大約在二十年前,在人腦與機器、產品與平台、核心與群眾之間,形成了一種「標準夥伴關係」(standard partnership)。這幾章也顯示,隨著科技進步和經驗的累積,這種夥伴關係承受了愈來愈大的壓力。每一部的其餘章節,則是探討我們近年在三種再平衡中,看到與學到了什麼。這些討論顯示今後機器、平台與群眾所具備的力量。

 

我們用科幻的漸增度或怪異的漸增度,來安排每一部的章節,敘述愈來愈不尋常的發展、創新及事業模式。每一部的最後一章,則探討諸如下列的主題:電腦是否具有創意?整個經濟將很快變成一種隨選經濟嗎?公司是否變成一種瀕危物種?在每一章的最後一段,有該章主要洞見和實務指引的摘要。

 

當然,這不是一本教你怎麼做的書籍,也不是一本指導企業如何在機器、平台與群眾獲致成功的教戰手冊,若是有人提供這樣一本教戰手冊,要不就是在欺騙自己,要不就是在欺騙讀者,因為變化太多,不確定性也太多了。

 

事實上,若是真能寫出這樣一本公式書,就沒必要了解那些更深入的力量和原理了,因為就算了解了,也沒有機會取得競爭優勢。所以,我們在每章最後簡短重申重點,並且提出一些問題,幫助各位思考如何在組織應用這些概念。

 

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作者簡介

安德魯‧麥克費 Andrew McAfee

 

麻省理工學院數位經濟研究中心(MIT Initiative on the Digital Economy)共同主任,麻省理工學院史隆管理學院首席研究科學家,專長於研究資訊科技對經濟、商界及企業的影響,以及電腦化如何影響競爭、社會、經濟及勞動市場。

麥克費自哈佛大學取得商管博士學位,自麻省理工學院取得兩個學士學位及兩個碩士學位,曾任教於哈佛商學院。著作包括《企業2.0》(Enterprise 2.0),以及與布林優夫森合著的《與機器競賽》(Race Against the Machine)、《第二次機器時代》(The Second Machine Age),另有論述常見於《哈佛商業評論》、《經濟學人》、《華爾街日報》、《紐約時報》等,獲評為數位趨勢頂尖思想家之列。

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