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專欄作家│主管該用哪種人?!其實是敢製造部門對立,卻又能有效管理混亂的人!

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•每天都加班到很晚,能處理繁重工作。 •試圖拿出主管所期望的工作成果。 •不只完成眼前的工作,還想拿出比別人更好的成績。 •判斷迅速,有耐心的帶領部屬朝自己決定的方向邁進。 •對於公司希望自己部門達成的目標,展現出積極努力的態度。 •具有不管是出現瑕疵或是其他問題,都能夠將這些事情順利解決的協調能力。 在各位的公司裡,是不是也有像這樣子的同事,大家都認為他是「有能力的人」呢?
※本文由大是文化授權,未經允許不得轉載。

 

所謂「有能力」,很可能只是善於應付

 

 

這裡先向大家說明,本書從這章開始,對乍看之下有能力,但實際上只是善於處理事情的人,會用引號寫成「有能力的人」,利用這種方法和真正有能力的人做出區隔。一般來說,「有能力的人」反而會讓公司慢慢走向崩毀之路。

 

即使可以很快展現成果,讓人覺得他很優秀,但這種工作方式卻潛藏了一個非常基本且嚴重的問題,就是很多有能力的人,只是善於處理眼前的工作而已。也許有很多人會覺得困惑:「好好處理事情,究竟哪裡不對了?」

 

我在這裡定義的「處理」,是指常因主管和客戶交付大量工作、忙到暈頭轉向,卻忽略眼前的問題為何會產生、其背後有哪些意義,只思考「該怎麼做?」「努力思考『該怎麼做』又哪裡不對了?」「公司就是要求我們要能達到目標數字,所以我們應該集中精神,專心思考怎麼做才對!」

 

這麼想並沒有錯,如果遇上問題不馬上處理,工作的確會停滯不前。但只考慮現在怎麼做,最多只能完成眼前的目標,無法從中得到任何具有創造性的變革。知道怎麼處理眼前的事情,不論是誰,業績都能在短時間內維持水準。

 

但如果打算強化企業體質、創造價值,就要主動了解基本的問題,包括某工作有哪些意義、目的和價值。而只要深究下去,就會發現公司現今存在的問題,並了解應該要如何改變。但是「有能力的人」除了思考眼前的問題該如何解決,對於未來沒有任何想像。

 

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「有能力」的人發現老方法沒用,就會散布負面思考

 

說到這裡,我想最讓人感到恐懼的,就是公司的基層組織變得脆弱。要是管理者不懂得引導員工思考:「為什麼會發生這種情形?」不主動培養員工追根究柢的意識和熱情,任由員工累積僵化和疲於補救的工作經驗,最後就會找不到解決的機會,留下嚴重的問題。

 

如果不斷的累積,一定會在某個時候爆發出來。就會爆發像旭化成建材的公寓地樁數據造假事件、三菱汽車的油耗測試造假醜聞般的事件,為公司、集團的形象造成重大打擊。我再次強調,沒有具備思考能力的公司組織,對這種「震動﹂毫無抵抗能力。

 

假設公司陷入艱難的局面,只要員工們能夠努力絞盡腦汁,用認真積極的態度解決,就很有可能共創新局。世界上有無數的企業,都是這樣順利將危機化成轉機。可惜的是,已經習於應付手邊工作的員工,往往喪失探究原因的精神和熱情。

 

儘管知道不能再用以往的方式處理工作,員工還是會不自覺的用老方法做事。但是在非常態的情況下,一定無法像過去般順利。經過惡性循環,員工就會陷入負面情緒裡,萌生「努力也不會有好結果」的消極念頭,無法正面思考,不需要多久就會讓公司衰敗,於是公司不得不裁員和出售旗下業務。

 

接下來可能會像夏普一樣,整間公司都被鴻海收購,或是倒閉成為歷史名詞,變成最糟糕的結局。在過去可能很難想像,這些「有能菁英」現在竟然成了毀滅公司的元凶。

 

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優秀員工往往十年後成了礙事主管

 

儘管如此,還是有許多人沒有發覺危機正步步逼近。「反正公司也不會馬上倒閉,只要好好的應付現在,就可以領到薪水。乖乖順應公司政策,盡量不惹麻煩,趕快做主管交派的工作,多做還能得到正面評價。」因為沒有立即造成困擾,也不會認真思考未來,於是憑藉著在今日獲得的成就感度日。

 

「只要努力達到公司對我的期待與要求,就能獲得讚許。這麼做到底哪裡不恰當?」這應該是眾多「有能力的人」最直接的心聲吧!可是一如既往的應付工作,一定會讓思考力降低。此外,當人們老是想著要如何維持現狀,很容易在不知不覺中忘了,只有推翻現狀才能持續進步。

 

當一個人處在這種公司時,主管說:「車子的燃效測試數據給我好好處理!」如果直接拒絕,並告訴他:「這種擅自修改數字的行為不正當。」這樣等於搞不清楚自己的立場,也可能因此丟了工作。為了避免失去工作,我們會強迫自己接受不合理的事。作為部屬,便將心思集中在「如何完成主管交代的任務」。


令人遺憾的是,這種人後來就是會步步高升,站在前方帶領大家。

 

這些思考停滯、只會遵照高層意思辦事的管理階層,即使收到年輕部屬的創新建議或不滿的批評,從頭到尾都不會表示任何興趣。反而會強迫部屬接受自己的意見:「閉嘴,乖乖照我說的去做!」

 

當我們拒絕接收外界的各種意見,精神就會失去彈性,無法適當的應付任何變化。尤其到了45歲至50歲時,這個傾向會更加明顯。如果企業的經營理念,沒加入更多樣化的概念,就會在全球化時代的洪流裡被吞沒。

 

在不久的將來,想法不夠靈活的固執主管,都將被部屬視為障礙。他會因此失去眾人對他的信任,沒人願意跟隨他。不管過去大家是如何稱讚他是一位「有能力的人」,幾年後也只會被認為是「沒用的主管」、「礙事的主管」。

 

我們以某企業為例,說明企業由思考僵化的主管帶領,會發生什麼事。某間公司為配合經濟環境變化,重新審視經營策略,連人事部門也積極建立新的工作方式,朝向多樣化邁進。這時,人事部有位女性職員見機不可失,主動向主管提出建議:「我想要集合現在正一邊工作、一邊養育小孩的同仁,討論什麼樣的工作環境,對她們來說更友善。」

 

因為她也是一位需要一邊養育孩子、一邊工作的母親,所以她花很多心思,不斷調整自己的做法,希望能夠兩者兼顧。同時,她還發現一些年輕女同事出現職場倦怠。因為這些體會,讓她想打造讓女性工作起來更舒適的工作環境,才提議舉辦研習會。

 

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沒想到,這個企畫案竟然被她的主管駁回,

理由是:「不要做跟工作無關、多餘的事情」。

 

原本改變工作方式,是配合公司經營策略而擬定的措施。人事部部長也十分明白,公司高層對改革一事非常積極。因此,他平常也會對人事部職員說:「多樣化在未來十分重要。」、「我希望能讓女性更活躍於職場。」因此,他理應會全心全意為積極、勇於挑戰的部屬加油,成為他們的後盾。

 

但現實是,他卻不分青紅皂白,也不聽部屬說明就駁回提案。從這位女職員看來,人事部部長就像一個障礙物。這樣的主管就是典型「有能力的人」。他們很擅長將上級的理念、交代的策略或方針,納入自己的措施當中,變成自己部門的施策方針。

 

但由於他沒有對其中的意義多做思考,所以即使部屬提議「召開研習會」或提出具體措施,他也不會想了解這些事情背後的涵義,因為他認為現在工作已經夠忙了,沒有時間做這些多餘的事。即使他也認同多樣化很重要,但除此之外,提不出更具體的想法。

 

就算當事人是大家眼中的成功人士,一直以來深獲各方好評,但在這種重要的時期,卻失去了思考能力。這正是身為「有能力的人」才會有的悲劇。在這種時候,最讓人感到無奈的是主管並非故意如此,再加上因為工作能力好,在管理方面深獲信賴,便深信「自己對企業有貢獻」。

 

但就結果來說,他妨礙了公司的改革與創新。就算是「有能力的人」,如果抗拒改變,總有一天會被公司排除。不僅之後難以升遷,在公司準備出售部門或裁員時,這種人就會被納入第一波裁員的名單裡。

 

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作者簡介

柴田昌治
SCHOLAR CONSULT公司董事、社長。
曾在NHK電視中擔任講師。1979年畢業於東京大學,攻讀東京大學研究生院教育學研究科博士。就讀博士期間創辦德語語言學校,之後成立商務教育公司。

活躍於企業內部教育、人力資源、企業風氣改革等領域。主要著作有《公司病》、《員工病》、《柴田昌治的變革哲學》、《這就是公司變革的開始》、《豐田式最強的經營》等。

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