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專欄作家│學會談判技巧,幫你創造雙贏!

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「你們必須提出一些新想法,並且要跟對方好好商談,不要只在那邊各說各話。」這是受命協調國家美式足球聯盟(National Football League,NFL)勞資衝突的裁判官波伊倫(Arthur Boylan),勸誡當事人的一段話。當時是2011年5月,球團老闆已經對球員祭出封館令(lockout),雙方為了讓自己陣營占得上風,不惜對簿公堂,就是希望透過法律爭取權益。
本文由三采文化出版社授權,未經允許不得轉載。

 

搞定不可能的談判

 

如果最終雙方沒能達成協議,即將到來的球季恐怕無法如期開打。這可不是危言聳聽:美國國家冰球聯盟(National Hockey League,NHL)就曾在2005年因為薪資談不攏,導致整個球季「泡湯」,並且造成高達20億美元的營收損失;NFL的薪資如果也搞不定,損失恐怕會逼近100億美元!

 

由於職業運動牽涉的金額如此驚人,因此勞資雙方在談判桌上廝殺的激烈程度,絲毫不亞於在球場上的競爭。2011年又要談判新的「集體薪資協議」(collective bargaining agreement, CBA),這是球團老闆與球員工會每幾年就會議定一輪的多年期合約,內容是規範所有球員的個別合約、球員和球團的營收分配、球員的薪資上限、最低薪資、自由球員制度、年度選秀條款,以及工作條件等等。大多數的集體薪資談判爭議,都跟營收的分配比例有關,這個案例也不例外。

 

這一回球團老闆要求,在扣除其他費用之前,要先撥發20億美元給他們,以彌補他們的投資,球員則可以從剩餘的金額中,分得58%;但球員不同意球團老闆直接先拿走20億美元,並主張應將所有營收對半均分。遇到像這樣,當事人在原先的談判基礎上,又追加更多新的要求,而且雙方對此都堅不退讓時,你要如何解決這場爭議?

 

隨著衝突愈演愈烈,雙方從原本的和氣協商變成法律攻防,並各自祭出毫不留情的戰術,後來甚至鬧到要求國會介入調停。幸好最終出現轉機,雙方同意接受球團老闆提出的一種全新營收分派結構。他們決定,往後不再就應分得總營收的百分比進行談判,而是按所得來源,將營收分成三份,並分別約定每份營收的分配比例。

 

從經濟學的觀點來看,把營收分成三份,確實要比混為一談更高明

 

不過這樣的安排令人非常好奇:球員究竟分到了總營收的幾成呢?經過計算後顯示,在合約的第一年,球員可以分得總營收的47%至48%之間。且慢!如果答案真是如此,為什麼他們要大費周章地把營收分成三份,而且每一份營收的分派比例還不一樣?為什麼不乾脆省掉建置新會計系統的麻煩,直接明定球員可以分到總營收的47.5%呢?

 

從經濟學的觀點來看,把營收分成三份,確實要比混為一談更高明。我們不妨來試想一下,合約第一年之後的情況:假設球員預期未來媒體營收成長較快,而球團老闆則是押寶球場營收會增加,那麼新的分配法,確實是個能替雙方創造價值的好方案。

 

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這是因為,球員和球團老闆都可以從他們最看好的那個營收來源,分配到較多的營收。然而這個在經濟學上言之成理的說法,卻無法解釋為什麼雙方會同意把營收分成三份;而且在進一步檢視這份新協議時會發現,有另外一項條文是這樣規定的:在2012∼2014年中的任何一年,如果球員收入總額……高於「預估營收總額」的48%,那麼球員收入總額會被調降至「預估營收總額」的48%……

 

如果,在上述任何一個聯盟年度中,球員收入總額低於「預估營收總額」的47%,球員收入總額就會被調高至「預估營收總額」的47%。換言之,雙方同意球員可分得營收總額的47.5%,即便因某種原因使得數字偏離47.5%,最後還是會被調整到這個範圍之內。

 

因此我們的疑問仍舊未獲得解答:如果球員在合約存續的每一年,都會分到一定比例的總營收,那為何要多此一舉,把營收分成三份呢?首先,很少有人會真正仔細看完這類合約,而且幾乎沒有任何媒體會詳盡報導或分析這項交易的細節;其次,未來的營收分派確實有可能出現些微的變動;但最重要的是,「金分三路」的營收分配法,讓各方當事人都能夠回頭向己方陣營宣稱,自己談判獲勝。

 

換言之,新協議提供了恰到好處的空間,讓代表聯盟的談判者能夠向球團老闆交差,因為這讓他們可以從砸下重金的部分,拿回較高比例的營收(例如球場相關收入);而球員工會的談判代表則可以宣稱,只要球迷看電視,球員就可分得五成以上的營收。

 

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可以重新設定框架建立優勢

 

NFL的案例讓我們看到,即便是陷入僵局的棘手談判,也不一定要動用金錢或權勢解決問題。雖然雙方是為錢撕破臉,但球團並不一定要拚命砸錢,才能讓球員回心轉意。球團的作法,突顯出了設定正確框架的威力:明明是條件大同小異的提案,只因為呈現的方式不同,就顯得更有吸引力或變得更無趣。

 

框架就像一片「心理鏡片」,會影響我們對於談判中的人(談判者)、事(議題)、物(現有選項)的看法。談判中可能出現數目眾多且類型各異的框架,談判者可以從財務或策略的觀點,或是從短期、長期觀點來看待一項交易,同時還能評估對方是抱持著善意或是敵意。

 

同理可知,外交人員可以著眼於政治利益或國家安全,或是根據歷史脈絡或當前趨勢,來評估某個問題的嚴重性。想要撮合交易的人,則可根據己方的目標來評估對方的提案,或是拿它跟其他已經成交的案例做比較,又或者思考別人會如何評斷這樁交易。

 

框架並沒有「對」或「錯」,但是當事人決定採用何種框架,卻會對他們在談判過程中的表現,以及最終願意接受的結果,產生重大影響。因此有時候我們會看到,一個原本雙方都不怎麼在意的小議題,卻意外演變成極具政治或象徵的意義,使得任何一方都不願或不能輕易退讓。

 

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例如美國國會近幾年來的兩黨惡鬥便是如此:只不過是小幅度讓步,就被許多同黨議員斥為大舉背叛,結果即便是實質內容已經獲得兩黨支持的重大議題,都難以達成協議。幸好談判者多半擁有影響框架的力量,而且接下來我們會看到,「重新設定框架」(reframing)是排除交易障礙的一項利器。

 

不論客觀情況如何,我們處理問題的作法,大部分取決於自己(或同陣營的人)的主觀認定。例如協商交易時,如果把對方當成一起解決問題的夥伴,很多事情都好商量,但如果看成是敵人,往往會寸步不讓。把框架設定為「贏家全拿」的談判者,要比那些相信大家「全是贏家」的人,談得辛苦些。談判者接受對方提議的意願,跟他著眼於長期還是短期利益,或是對方提出的條件比預期更優渥或更苛刻息息相關。

 

因此本書的第一部分將要討論框架的威力,而且會格外關注:如何使客觀上一模一樣的提案及選項,藉由重新設定框架,讓對方覺得更具吸引力。所以談判時別只顧著緊抓實質內容,同時也要留意對方會用什麼「鏡片」評估他們的選項,或許就能幫助你打開看似無計可施的僵局。

 

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幫對方找到下臺階的方法

 

談判者在談判一開始遇到的問題,與談判過程中遇到的問題,有可能截然不同。其中有個重要的差異,是跟某人為什麼頑固地要求你辦不到的事情有關。如果這種情況是出現在談判初期,這通常代表,你對於對手可能丟出什麼樣的議題,做了不適當的期待,結果導致對方提出的要求,成了不可能的任務,也就是說,對手要求你做出的讓步,是會導致交易破局的。

 

這也就是為什麼,你要在談判一開始的時候好好教育對方,哪些事情你能通融、哪些則不行。談判者往往誤以為對方很清楚這些談判參數,或是因為擔心與對方討論自己談判上的侷限或束縛,會使對方質疑你這個對手的價值,因而未能讓對方及早知道己方彈性有限。此外還有彼此信任不足的問題,使得其中一方很難相信對方是真的窒礙難行,或是真的只有些微的轉圜空間。

 

當談判才一開始,就因為立場水火不容而陷入僵局時,通常意味著當事人對於談判目標有著不切實際的渴望,但發現談判桌上並沒有這麼多的價值滿足需求。如果雙方都想要得到談判桌上過半的籌碼,那麼即便不是數學天才也看得出來,這樁交易肯定破局。NFL的薪資談判便是一例,這種情況在外交談判與商業爭議也很常見。

 

這樣的僵局,或許要經過一段時間,例如:數週或是數月,讓雙方因持續互動而產生信任,才得以解決。或是在歷經數年的僵持不下之後,突然在某個時點,其中一方或雙方才終於搞清楚,他們之前的要求是不可能達成的,並且必須做出重大讓步,才能避免災難性的結果。

 

但結果也可能是,終於等到那天時,卻發現大家還是不願意降低彼此的要求。這時候你要解決的問題,就不再是教育對方或是建立互信,而是該如何讓對方承認,他們先前的要求不合理,從而願意讓步,並接受切實可行的條件。

 

如果對方必須公開讓步,那問題就更棘手了,因為他們曾在別人(例如媒體或同陣營的人)面前,信誓旦旦地表示要採取強硬的立場。根據我的經驗,其實就算心知肚明自己太強人所難,而且對手也不可能辦得到,但要大家站出來公開承認並改弦更張,可真不是件易事啊!

 

 

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作者簡介:

狄帕克.馬侯特拉(Deepak Malhotra)

 
哈佛商學院教授,執教多門談判課程,並榮獲哈佛商學院教職員獎;更在2014年被Poets & Quants商業新聞網站評選為「全球四十位最優秀的四十歲以下商學院教授」(40 under 40)。

作者的著作《我搬走你的乳酪》(I Moved Your Cheese)不但榮登《華爾街日報》(Wall Street Journal)暢銷書榜,還被翻譯成二十多種語言。狄帕克在談判與解決爭端方面的研究成果,經常發表於管理學、心理學、外交政策以及解決衝突各領域的頂尖期刊。

除了教學以外,狄帕克還為全球各地的企業提供談判與交易決策的訓練、諮商及顧問;狄帕克極擅長協助政府談判解決武裝衝突,並在牛津大學布拉瓦尼克政府學院擔任客座教授,教授談判課程。
狄帕克的推特帳號:@Prof_Malhotra,其他連絡方式:www.DeepakMalhotra.com

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