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主管不懂帶人,你就準備自己做到死

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為什麼員工的表現總是差強人意?「怎麼好像我怎麼教,他們都學不會,難道是聽不懂我的意思嗎?」

 

無論是剛接下管理職的新手主管,還是擔任主管多年的人,時不時都會為了指導或培育下屬而煩惱。研究行為科學管理的專家石田淳認為,以前許多人常說「工作不應該是別人教你,應該是你自己偷學」的講法早已不合時宜,實際上,「教」的這門技術,才是現今主管應該學習的重要課題。但是,教導下屬需要教到什麼程度,才能放心地將事情交辦給他們執行呢?石田淳提出了4個原則:

 

一、製作「不必做」清單

 

石田淳表示,許多人都會先決定什麼樣的訊息需要優先傳遞,但他覺得,先決定什麼樣的訊息「最不需要」傳遞反而更重要。換句話說,主管的責任其實是要幫助下屬釐清「不需要做的事情」,也就是要能明確的告訴下屬「我要請你做的是XXX,哪些工作沒有用、不重要,不需要由你來做。」

 

假設員工認為自己有10件事要做,你只幫他釐清出優先順序,請他優先做前2、3項任務,那麼,員工可能最後還是必須完成10項工作,實際上完成全部工作所花的時間可能也沒有改變。


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二、不要輕易相信「我懂了」這句話

 

好不容易傾倒了自己的經驗和知識,教完下屬他們該知道的事情後,當你問他們「這樣懂了嗎?」你通常會得到的答案,都是「懂了。」但是,這其實是很大的陷阱,因為許多人聽完主管苦口婆心說完的話之後,就算沒聽懂,也不好意思反應。更可怕的一種人是,自以為自己聽懂了,其實完全沒有理解主管真正想傳達的觀念和做法。

 

這種時候,該怎麼辦呢?石田淳建議,只要你教完一件事,就一定要確認對方的理解程度,確認的方法有以下2種:

 

1.請下屬重複一次

 

這是最簡單的確認方法。建議在開始指導前,就先提醒員工你會要求他重述內容,幫助對方更專心。


2.讓下屬說明如何運用所學

 

在指導完下屬之後,詢問對方「你認為要如何運用今日所學在你的工作上,才會成功呢?」「你認為這跟現在的做法有什麼不一樣?」請下屬儘量說明理由,確認他們是否真的懂之外,也確保你所教的,能真正被活用在現場,畢竟「懂」和「知道如何做」之間,往往還有很長一段距離要努力。


三、將目標換成具體的「行為」

 

一般來說,主管都會幫下屬設定目標,但要注意的是,你得確定你講得夠「具體」。

舉例來說,你僅說出「要夠積極」「要行動力高」等類似口號的目標,雖然貌似淺顯易懂,但卻無法讓人從中得知「該怎麼做」。為此,你必須具體列出「應該學習的知識」或「必須學習的行為」。像是開會尋求意見時,要能主動發言超過3次;拜訪新客戶的次數能提高到每周4次以上;每一季,都能報名至少一個企業內部訓練的課程。


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四、一次最多指導3件事

 

石田淳指出,人無法一次記住許多事,但許多大企業的優秀領導者往往過於貪心,會想一次要求或交代員工做很多事情。舉例來說,若下屬負責的是業務工作,對方的表現再差,你最多也只能先選出3件事情,像是要求他「每天拜訪4個客戶」、「像資深同事學習打招呼的方式」 、「準備好公司的完整簡介」。

 

無論如何,就算員工需要改進的地方不少,或是想交代對方的任務很多,經理人都應該自我提醒,以3件事為上限,等到這些事情下屬都做到你所期望的水準後,再要求他其它有待改善之處,或是提高現有的審視標準。

 

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