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身為管理者,你培育的是另一個自己,還是獨一無二的夥伴?

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管理者的領導與培育員工的方式,對下屬及公司未來都有很深的連帶影響,你認為,將員工以自己為借鏡的培育方式,是最好的嗎?

前幾年,我在一本雜誌的職場專欄寫過一篇文章《職場中,你夠靠譜嗎?》,因為當時遇到了一類人,他們剛進職場幾年,發現過去自己很看不上的或過去感覺能力不如自己的同學竟然比自己薪水高,混得好,他們很是不服氣。

 

後來經打聽才知道他們這些人不是抱怨平臺不夠好,公司有小人當道,上司不欣賞自己,就是感覺提升無望,待遇不滿意,和某些同事鬧了矛盾…

 

而那些看似能力不如他們的同學則工作踏實,做事讓人放心,逐漸成了領導、同事、客戶值得信任並信賴的人。當時這種在工作中無限放大能力的人常見,當時我在職場中感觸最深的就是態度大於能力,除了能力,必須靠譜,機會才更容易垂青。

 我成為管理者後

「工作態度」往往是

我對員工最看中的點

 

記得我初入職場時,總是有股勁頭,對工作投入,踏實肯幹,基本很少有打工心態…帶團隊時,我總希望下屬也能有我當年的那些特質,心裡有時確實會想:為什麼他們就不能像我當年一樣呢?

 

我同事管理智慧創始人張興旺老師,除了業務創新的敏銳度,他身上很大的閃光點,就是特別勤奮,吃苦耐勞,工作上有拼勁鑽勁。每次交流員工情況,發現他很在意下屬是否能賺夠拼。後來跟很多管理者打交道。原來這不是只有我們有的心結 ,管理者經常都有拿自己當鏡子的慣性,希望能從下屬身上照出自己的某些特質。

 

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讓下屬跟自己一樣

是一件很愚蠢的事情

 

前幾天看到一位做管理諮詢的老師寫的文章很受歡迎,大概就是說, 老是想著改變員工的行為,甚至希望員工的行為像自己,是管理者的妄念,讓下屬跟自己一樣,是一件很愚蠢的事情。
高效的管理者著力於為下屬設立目標和成果,包容過程、方法和行為,而低效的管理往往糾結於指責和評判員工的方法和行為,沒能為下屬明確清晰的目標。為什麼呢?作者還認為,因為很多管理者沒有認識到幾個事實真相:

1.只有下屬自己可以控制自己

 

2.每個下屬都是獨一無二的

 

3.管理者又要對下屬的業績負全責

 

4.最好的解決方案:界定結果,包容行為

 

而事實上,像我們這樣的管理者,並不是沒有認識到這四點

 

從阿裡中供鐵軍裡摸打滾爬出來的幹嘉偉,曾經做到了阿裡副總裁,前幾年被王興挖去做了美團的COO。他在阿裡最多帶過7000多人的地推團隊,那可是真刀實槍在市場一線拼出來的。

 

他帶團隊總結出了自己的管理心得,他把管理分為四個層次:

 

第一層就是最原始的管理,是一種本能、自發的管理。

 

第二層是引入了相對比較科學的管理方法,比如目標管理、績效考評等。

 

第三層是引入了比較完善的過程管理,通過對過程的管控實現對結果的可控。

 

第四層是培養人,你把下級變成你自己。

 

另一個從阿裡系出來的,作為滴滴出行的天使投資人而名聲大噪的王剛,他談到領導力模型時指出,企業每一個發展階段,領導力的關鍵點都不同,但有一條是不會變的,也是最核心的法則,那就是:把下屬培養成你。

 

無論幹嘉偉還是王剛,指的把下屬變成我們自己,正是作為管理者一直渴望的,但這不代表是管理者、領導者因為不能夠為下屬設立清晰的目標和成果,或只是主觀認為自己掌握了唯一正確的方法,缺乏包容,老是看到下屬的缺點等,從而他們試圖改變員工,糾正員工的行為,必須讓其按照自己的行為方式工作這麼簡單…

 

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一百個人有一百個漢姆雷特

下屬怎麼可能變成我們呢?這可不是3D打印…

 

其實我認為「把下級變成你自己」

講的本質是,管理當中的核心的核心——傳幫帶

 

我的理解是:傳,你的工作理念,對一些事情的態度和理解是可以傳遞和傳承的;幫, 幫他們提升業務技巧,助他們自我成長;帶,帶頭示範,帶領著攻城略地,帶著跑一圈員工也許自己就摸著門路了…


培養下屬不等於硬生生改變下屬

 

管理者絕不是只需要界定員工的工作目標和成果,只對績效負責,他還必須對員工的成長和成就感負責。

 

在傳幫帶中培養人,複製自己,為的是員工能自覺、自願、自動、自發地用心把工作做好的長期結果,而不是只有通過打雞血或指標導向的重壓之下的短期結果。所有的KPI指標,結果導向只是一種管理手段,顯然做好傳幫帶沒那麼簡單,我們也不斷在實踐中摸索前行。


如果我們不能

把下屬培養起來

讓他們獨當一面

根本無法談團隊的進步,組織的壯大

 

我很欣賞那種管理者從自己團隊裡培養的方式,比如海底撈,培養人建立在師徒制的傳幫帶基礎上,管理層基本都是從最基層提拔上來的,高級管理者一般也是從刷碗、端菜、服務員、會計、領班,再到大堂經理、店長…這樣一步步做上來的,據說現任的海底撈總經理楊小麗,就是十八九歲開始在海底撈從前臺服務員做起。

 

再如目前全球零售業的奇跡,最近超火的Costco(全球第二個零售商),創始人詹姆斯·辛內格,是從卸貨員一點點開始做的,而現任CEO克萊格·傑利尼克,過去是曾負責整理購物車的員工,他們從來不雇商學院畢業生,只培養從基層幹起的雇員,百分之七十的門店經理都是從搬運員或收銀員做起的。

 

其實,厲害的團隊一定是在自己企業系統裡長出來的,通過傳幫帶自己培養人才的,這裡面有點點滴滴的付出,不是靠金錢能買到的,也不是能速成的。

 

馬雲在阿裡內部給他們團隊談起過「借假修真」,「假」就是指結果導向、過程指標等這些數字或可以量化的東西,「真」則是人才和組織的發展提升。假的都是手段,目的是讓員工和團隊能修煉到屬於自己的真本事。

 

你犯的正是

多數領導者會犯的錯嗎?

培育另一個自己

對企業真的有所幫助嗎?

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